组织支持氛围对团队群体公民行为和生产率有正向影响：研究结果

个体层次的组织支持感被定义为“组织重视他们的贡献以及关心他们的幸福的程度”（Eisenberger，et al.，1986），它是员工的一种主观认知。当团队内的员工集体感知到组织关心他们的意见、目标和价值，关心他们的福利和个人利益，帮助他们发展时，团队内就形成了组织支持氛围。组织支持氛围意味着组织的氛围或组织制度都是以人为本、以员工为导向的。在组织支持氛围高的条件下，组织的政策、管理和资源分配等都会分配给团队，满足员工的需要，重视员工的贡献和利益，帮助员工解决工作中和生活中的问题，帮助员工在职业上获得更大的成就（Bashshur，et al.，2011；El Akremi，et al.，2014；Kim，2014）。特别是在中国传统的企业背景里，企业不仅要在工作中为员工提供优厚的工作条件、工作支持和工作回报，而且要提供支持来满足员工的住房、子女教育、医疗、娱乐等生活需求（Zhang，et al.，2012）。可以看出，组织支持氛围能够使员工感知到更高的组织支持。另外，组织支持氛围高，意味着团队内的成员普遍共享了高的组织支持，团队成员之间的人际传染过程也会使共享的感知影响他人的观点和态度（Sy，Choi＆Johnson，2013），员工会比较、理解、学习和分析组织支持的信息（Kim，2014），个体在高组织支持氛围环境下，也会更多接收到高的组织支持感信息。由此提出假设：

H1：团队的组织支持氛围与员工的组织支持感显著正相关

Ashforth和Mael（1989，1992）将组织认同定义为个体以组织成员的身份定义自我。而集体的认同氛围定义为团队成员共享的团队身份和归属感（Van Der Vegt＆Bunderson，2005；Carmeli，et al.，2011；Schaeffner，et al.，2014），团队中的组织认同氛围意味着团队中共享了成员对组织的认同。Bashshur等人（2011）认为共享团队氛围能够让个体以相似的方式理解这些共享的重要信息。当团队中存在共享的组织认同氛围时，意味着团队成员共同把集体身份作为自我身份认知，而团队成员，不论是普通成员还是领导者的集体的身份认知都能够扩散到员工的组织认同感知（Kraus，et al.，2012）。因此提出假设：

H2：团队的组织认同氛围与员工的组织认同显著正相关

组织中的社会交换可以发生在个体、群体或组织层面。组织支持氛围表明在团队中存在着支持员工、以员工为核心利益考虑的价值导向和文化氛围。作为团队层次的价值导向，组织支持氛围能够在管理实践中重视员工幸福、关心员工福利并为员工提供工作资源和帮助（Bashshur，et al.，2011；El Akremi，et al.，2014；Kim，2014）。在群体社会交换的视角下，这些团队层次的社会支持会让团队成员群体产生更多的回报义务感，群体成员会做出更多的帮助行为来回报团队和组织（Wayne，et al.，1997；涂乙冬，等，2014）。其中群体公民行为是团队成员做出的超出团队要求的产出，可以视作群体的角色外行为（Bateman＆Organ，1983；Organ，1990；Choi，2007；Chen，et al.，2010），团队生产率是团队成员做出的团队的本职工作，是反映团队绩效的重要指标（Fry，Vitucci＆Cedillo，2005）。当团队中有更高的共享的组织支持氛围，团队员工共同感知到了组织支持，这种群体的社会交换能够引起员工的集体的回报感，从而使员工更多地做出包括群体公民行为和团队生产率等团队层面的角色内和角色外绩效。这表明组织支持氛围对团队的群体公民行为和团队生产率有显著正向的影响。

组织支持氛围在文化层为员工提供各种支持、关爱和信任等，团队成员会感受到作为集体成员的福利与关爱，这种集体认知会影响到团队成员的自我身份认定，而这种身份认定使群体成员都将团队特征定义为自我定义和自我概念，团队成员会感知到团队成员身份，这表明组织支持氛围能够提高组织认同氛围。当在团队中具有组织认同氛围时，团队成员将集体特征作为自我概念和自我定义，将集体身份作为自我归类，这时团队成员和团队已经紧密地连接在一起，团队和团队成员成为一体。研究者发现，组织认同越高，团队成员越可能把集体的利益放在心中并在行动中维护集体的利益（Ashforth＆Mael，1989；Dutton，Dukerick＆Harquail，1994；Coyle-Shapiro＆Shore，2007）。团队成员将组织的战略、目标和价值观等都内化为团队成员群体的目标（Miller，et al.，2000），他们会把团队的利益记在心里，为了群体共同的目标和利益，他们会提高团队生产率来提高团队的工作绩效，增加群体公民行为来提高团队的额外绩效。由此提出假设：

H3：组织认同氛围中介了组织支持氛围与群体公民行为（H3a）、团队生产率（H3b）的关系

组织支持氛围对员工的工作投入和创新行为有显著影响。在高组织支持感下，个体能够从组织和团队获得更多的工作资源用来改进工作，丰富的工作资源有利于员工更多的创新行为（De Jonge，et al.，2012），同时，基于工作要求-资源理论（Job Demand Resource Model；JD-R），工作资源越多，员工更容易有更高的工作投入（Bakker，et al.，2007；陆欣欣＆涂乙冬，2015）。另外，在高组织支持感下，团队员工会产生群体的回报义务感，在“回报”的规范下，员工会更好地完成自己的工作（Wayne，et al.，1997；Rhoades＆Eisenberger，2002）。工作投入是员工沉浸于工作中的一种状态（Schaufeli，Salanova，González-Romá＆Bakker，2002），员工的工作投入与员工的工作绩效和工作态度是显著正向相关的（Bakker＆Bal，2010）。员工的工作投入也可以看做是员工对组织的积极回报。同样地，创新也对组织绩效和组织竞争力有积极影响（Tu＆Lu，2013），创新行为是可以提高组织绩效的利组织行为。因此，在高的组织支持氛围下，员工在组织中的工作投入和创新行为都是组织支持氛围的回报。

首先，当感受到更多的组织支持时，员工能够获得更多关于组织的使命、文化和价值观等信息，将组织的使命、文化、价值观内化为自己的目标、价值观，从而更好地定义自己属于组织的一员（Miller，et al.，2000；涂乙冬＆李燕萍，2012）。其次，员工得到更多的组织支持，从而将自我归类为组织的一员，更好地进行组织身份的自我归类。个体的组织认同建立在他（她）的自我认同基础上（Ashforth＆Mael，1989；Foreman＆Whetten，2002），个人对组织身份的认同会提高他的组织认同（Sluss，Klimchak＆Holmes，2008）。最后，组织支持感越高，组织给员工的支持越多，员工就越能够在组织中发挥他的才能，提高他的影响力，获得更多的成就感，从而增加自我价值和自我提升感（涂乙冬＆李燕萍，2012）。(www.xing528.com)

员工感知到组织的支持会让他们将其归因为作为组织成员的连带，而这种归因会使员工将组织定义到自我概念和自我定义中（Ashforth＆Mael，1989），将组织的目标、价值观等内化为个人的目标和价值观，这就使员工和组织之间有更好的目标一致性和价值观一致性（Miller，et al.，2000），员工就会更加投入地工作并且在工作中勇于创新，也会显著提高员工的工作投入和创新行为，由此提出假设：

H4：组织认同中介了组织支持感与员工的工作投入（H4a）、创新行为（H4b）的关系

当团队的员工都共享组织支持氛围时，他们会集体感知到组织重视员工的贡献和价值、关注员工的福利和需要、解决员工的问题和帮助员工。组织的一种重视、关心、支持、爱护员工的氛围有利于提升员工的组织认同。在这种支持氛围下，员工作为个体会感知到组织对他们的重视、关心和帮助，这有助于他们对团队成员身份的认知，增强他们的归属感，使他们认知自我作为团队的一员，这就使员工产生组织认同（Mael＆Ashforth，1992）。当员工产生组织认同以后，员工和组织之间就会形成高度的一体感，员工愿意为组织的目标和利益付出（涂乙冬，李燕萍，2012；李燕萍＆涂乙冬，2012），因此，员工愿意提高工作投入和创新行为来回报组织。由此提出假设：

H5：组织认同中介了组织支持氛围与员工的工作投入（H5a）、创新行为（H5b）的关系

如假设3所述，团队的组织支持氛围能够提升团队的组织认同氛围，团队的组织认同作为一种集体身份认知，是团队中的群体共享到的组织成员身份（Van Der Vegt＆Bunderson，2005；Carmeli，et al.，2011；Schaeffner，et al.，2014）。组织认同氛围会让团队中的群体成员接受群体成员身份并且对这种身份所赋予的权利和义务进行确认。因此，当组织支持氛围积极正向地影响组织认同氛围后，个体会在这种集体的认同氛围下，被高度地卷入到团队的集体场景中。在这种集体场景中，个体普遍认为他们和团队、集体存在紧密的情感和心理连带（涂乙冬＆李燕萍，2012；Wiesenfeld，Raghuram＆Garud，1999），他们是集体不可分离的一部分，他们与集体之间在价值观、目标和利益方面呈现高度一致性（Miller，et al.，2000）。当团队中的员工都认同他们的团队身份时，他们就会认同团队并愿意为团队和集体奉献，也更愿意去有更高的工作投入或者做出创新行为。由此提出假设：

H6：组织认同氛围中介了组织支持氛围与员工的工作投入（H6a）、创新行为（H6b）的关系

组织支持氛围作为团队层次的共享文化，可能是一个影响个体的组织支持感以及个体产出机制的情境变量（El Akremi，et al.，2014；Gonza'lez-Roma'，Fortes-Ferreira，Peiro，2009）。Tu和Lu（2013）探讨了团队的组织支持氛围在道德型领导与员工的建议行为之间的起着替代的调节作用。组织支持氛围作为一种团队层面存在的支持员工的文化或氛围，会影响到个体的微观心理过程。这是因为：首先，组织支持氛围作为团队内共享的一种支持员工的信念，它渗透到正式的团队文化或非正式的传统中，当个体所处的环境是高的组织支持氛围，该个体又感受到了很高的组织支持感，那么他更可能以组织身份来定义他自己，建立他属于这个组织的归属感。这就表明，高的组织支持氛围强化了个体的组织支持感对组织认同的认知过程。其次，组织支持氛围作为一种文化或氛围，它能够使部属置身于一种被关怀和重视的状态，部属能够获得积极的自尊和自我效能。当部属处于一种积极的心理状态时，他更容易归类自己是组织的一员，他内心的社会交换到社会认同的认知过程就会被更好地强化。最后，在组织支持氛围和高的组织支持感的交互下，个体更容易获得更多的发展机会和发展资源，有利于降低在工作中的不确定性和提高个体的自我发展，从而加强了个体对组织进行认同的动机（Hogg＆Terry，2000；Liu，Lam＆Loi，2014）。因此，团队层面的组织支持氛围会影响个体心理层面的组织支持感对组织认同的作用过程。基于以上三个理由，提出假设：

H7：组织支持氛围调节了组织支持感与组织认同的关系：与低组织支持氛围相比，高的组织支持氛围强化了组织支持感对员工组织认同的关系。