研究组织绩效指标中的角色内外行为

1.领导-部属交换与员工工作绩效

领导-部属交换理论经过近40年的发展，已成为西方领导力研究领域的主流和前沿（王辉，张文慧＆谢红，2009）。该理论认为，在时间和资源的限制下，领导会和不同的部属发展不同的交换关系，逐渐形成“高质量交换”和“低质量交换”，根据交换质量不同，部属相应地被分为“圈内人”和“圈外人”。在高质量交换中，领导给部属更多物质上和精神上的支持和帮助，而在低质量的交换中，部属获得的支持则较少（Dienesch＆Liden，1986；Graen＆Uhl-Bien，1995）。基于社会交换的视角，由于领导给予部属的支持不同，部属的回报义务感会有所不同，在高质量交换中，交换规范超越了劳动契约，而成为双方的一种互惠的心理契约，而在低质量的交换中，双方的规范仅限于劳动契约的规定。因此，不同领导-部属交换质量所产生的员工的回报规范和回报行为强度不同。

员工在组织中的绩效产出长期以来是组织关心的重要内容。员工的绩效可以分类为角色内绩效和角色外绩效（Eisenberger，et al.，2010），其中角色内绩效是员工被组织要求或者期望完成的工作质量或工作数量，如果不能够完成基于角色或期望的要求，那么个体可能失去相应的报酬，获得一定的惩罚。角色外绩效是超出了组织要求员工自愿完成的额外工作，也是超出组织绩效奖励体系的，员工的角色外绩效通常不被正式绩效体系奖励，因此，缺乏角色外绩效也不会被正式的绩效体系处罚。尽管如此，研究者都意识到了，角色外绩效对于组织在多变的环境中保持组织效能具有重要作用，组织都非常重视员工的角色外产出（Van Dyne＆LePine，1998；Whiting，Podsakoff＆Pierce，2008）。在目前的组织行为和人力资源管理的研究中，角色内绩效一般被操作化定义为工作绩效或者角色内行为（Van Dyne＆LePine，1998）。角色外绩效的测量和操作则是多种多样，主要包括：角色外行为、组织公民行为、帮助行为（Van Dyne＆LePine，1998）、建议行为（Organ，et al.，2006；Van Dyne＆LePine，1998）等。总的来看，组织着眼于组织的效率和利润，首先强调员工的绩效产出，因此，员工工作绩效成为组织行为研究最关注的结果变量。

领导-部属交换能够影响部属的工作绩效，这是因为：首先，随着领导-部属交换质量的提高，领导给予圈内的员工更多的授权、资源等，这些工具性支持有利于员工做出更高的工作绩效（Argee＆Chen，2006）。其次，在中国关系文化背景下，与领导关系好意味着员工可以从领导那里获得更多非正式的资源和支持，这也是员工能够做好他们工作的重要资源（李燕萍＆涂乙冬，2011）。最后，领导-部属交换质量的提高，会给领导和部属之间带来一种相互的义务感，领导认为有义务帮助和支持员工更好地完成工作，而员工认为有义务通过做好本职工作、提高工作绩效来回报领导以及他所代表的组织（Graen＆Uhl-bien，1995）。在这种互惠思想下，领导-部属交换带来了领导和员工之间的高度信任、尊重与互利，员工有更多的资源、更强的动机去做好工作绩效。因此提出假设：

假设1a：领导-部属交换与部属的工作绩效显著正向相关

2.领导-部属交换与员工帮助行为

帮助行为是“自愿帮助他人或防止工作相关问题发生”（Podsakoff，et al.，2000）。帮助行为是一种人际互助行为，有利于表达亲和性的情感，因此经常带来人际和谐（Van Dyne＆LePine，1998；涂乙冬，2013）。与建议行为更多指向领导等有权力或权威的个体不同，帮助行为并没有强调指向领导或者指向员工，而是笼统地指向了同一工作场所内的人际连接的个体。帮助行为通常被归类为人际指向的组织公民行为（OCBI；Williams＆Anderson，1991）。

领导-部属交换对员工帮助行为的作用在西方情境中已经得到了直接的验证（Kamdar＆Van Dyne，2007；Van Dyne，Kamdar＆Joireman，2008）。中国情境中的领导-部属交换与帮助行为的研究却较为贫乏，特别是中国具有较为特殊的文化情境，如上下级之间的集体主义、权力距离、关系文化等，都导致了在中国研究领导-部属交换和帮助行为具有特殊的情境意义（涂乙冬，2013）。领导-部属交换质量越高，领导会给部属更多的尊重、人际信任、工作授权、工作资源等，部属具有更多的回报义务感，更有动机在团队里做出亲社会行为，包括做指向个人和组织的组织公民行为（Ilies，et al.，2007），其中，指向个体的组织公民行为通常就是帮助他人的行为（Farh，et al.，2007）。帮助行为属于角色外行为，并不属于正式的回报系统，但人际间的帮助行为仍然有利于提高团队的绩效和团队内的凝聚力等，帮助行为也是部属回报领导的一种积极行为。而且，中国是以“人情”连带的社会结构，接受了他人的给予就会回报他人的文化是一种共同的的社会规范（黄光国，1985；王震，等，2012），组织中的上下级之间也广泛存在交换与回报，在此文化情境下，上下级交换关系越高，部属的帮助行为也就越多。因此，提出假设如下：

假设1b：领导-部属交换与部属的帮助行为显著正向相关

3.领导-部属交换与员工行为建议

在高度竞争的商业环境中，建议行为被认为是改变现状并且提升组织效能的重要手段（Van Dyne＆LePine，1998；LePine＆Van Dyne，2001；Detert＆Burris，2007）。根据建议对象不同，建议行为被划分为很多类型（Gao，Janssen＆Shi，2011），包括对同事的建议（Edmondson，1999，2003；Liu，Zhu＆Yang，2010），对领导的建议（Detert＆Burris，2007；Dutton＆Ashford，1993）以及对领导和同事的建议（Van Dyne＆LePine，1998；LePine＆Van Dyne，2001；Walumbwa＆Schaubroeck，2009）。建议行为是一种“为了提升而提出的建设性而非仅仅是批判性的建议的主动行为”（Van Dyne＆LePine，1998）。Liang等人（2012）进一步将这种主动建议行为分为促进性谏言与抑制性谏言，其中，促进性建议主要着眼于提升组织效率而提出的改进性的建议；抑制性建议是员工对工作中已经存在或潜在的问题，如对组织有害的行为、无效率的程序、规则或政策直言不讳地提出建议。

Detert和Burris（2007）强调了建议行为的几个重要核心：第一，建议行为是一种自愿提供信息的主动行为；第二，建议行为的目的是改善组织功能，着眼于组织利益；第三，建议的对象是组织内部有权威或权力的人；第四，建议行为通常会改变目前组织的现状或者权力拥有者的利益，因此，要求员工要更看重建议对组织福利的促进，而不是更看重建议行为带来的风险。正因为如此，很多研究都表明，心理安全是员工建议行为的重要前因变量，心理安全能够免去员工建议行为的后顾之忧（Walumbwa＆Schaubroeck，2009）。

在中国的高权力距离和高集体主义情境中，领导者作为组织代理人，享有绝对的权威和权力（Cheng，et al.，2004；Chen，et al.，2014）。员工的新想法、新流程等要向上级建议，才会更有可能被采纳和运用，从而提升组织效能。在中国情境下的研究也表明，道德型领导通过塑造团队公平氛围，能够有效地提升部属的建议行为（郭玮＆涂乙冬，2013）。Tu和Lu（2013）也印证了道德型领导能够提升部属的建议行为，同时，组织的程序公平也能够替代领导力来促进员工的建议行为。

领导-部属交换能够提升部属的建议行为，主要原因包括：首先，领导-部属交换质量越高，部属和领导的互动就越频繁，部属有更多的机会向领导者提出建议。其次，领导-部属交换质量越高，上下级关系越好，会使员工在评估建议行为的风险与获得时，由高质量的领导-部属交换获得更高的心理安全，从而使他们更多地提出建议。最后，领导-部属交换质量越高，部属就有更高的义务感去回报领导，建议行为着眼于组织或团队的整体效能和利益，而领导者的产出的衡量标准之一就是组织或团队的绩效产出（涂乙冬，等，2014），也就是说，建议行为本身也会使领导所管理的团队或组织获得更高的效能和产出（Van Dyne＆LePine，1998；Detert＆Burris，2007），因此建议行为成为部属回报领导的一项积极行为。综上所述，提出研究假设：

假设1c：领导-部属交换与部属的建议行为显著正向相关

4.领导认同的中介作用(www.xing528.com)

组织中的认同包括三种视角的认同：一是个体被赋予能够与其他人区别开来的个性和特征，这是对个人的认同；二是将心理依附作为人际关系纽带建立与特殊对象（领导及同事等）的人际间二元联系，这是对关系的认同；三是对更大群体的认知，这是对集体的认同（Brewer＆Gardner，1996；Brickson，2000，2005）。这表明，组织中的认同是多重的（莫申江＆王重鸣，2011），不仅有组织认同，而且还有针对特定人际对象的认同，甚至还有针对群体，如团队、部门和子公司的认同等（Ashforth＆Jobnson，2001）。领导作为组织中的代理人，在日常工作中考核、评估和指导员工，因此，员工对领导认同是组织中的社会认同的重要部分。

社会认同视角包含了社会认同理论和自我归类理论（Haslam，2001/2004；Postmes＆Branscombe，2010；Reicher，Spears＆Haslam，2010；Steffens，et al.，2014），社会认同理论主要关注个体的团队身份作为自我的定义的过程，自我归类理论主要是通过刻板效应和去人格化，将自我知觉视做一个群体内分类，既把与内群体成员之间的相似性最大化，也把自我（所属群体）与外群体成员之间的差异化最大化（Turner，et al.，1987）。当他们通过相似性、等价性和可交换性等因素不断增加与内群体成员之间的一致性感知时，就会更好地进行群体归类。同样地，他们也会通过感知到与外群体成员的差异而增加他们的群体归类的显著性。Turner等人（1987）认为：“自我知觉的去个性化（自我归类）是决定群体现象（社会刻板印象、群体凝聚力、种族中心主义、合作和利他主义、情绪感染和移情、集体行动、共同的规范和社会影响过程等）的基本过程。”这表明，自我归类理论对于解释组织中的员工的自我定义与自我分类以及他们的行为有很强的解释力。

Rhoades和Eisenberger（2002）分析了员工-组织间交换与员工产出之间机制的三种潜在作用过程，其中第一种和第三种都是基于交换的视角，认为员工-组织间的交换能够引起员工的回报义务感，从而使员工做出具体的回报行为。第二种是基于认同的视角，认为员工-组织间的交换所包含的关心、赞赏和尊重能够满足员工的社交需要，使员工能够将组织成员身份和组织角色地位加入到他们的社会认同中去。这一过程仍然可以应用在领导-部属交换以及员工行为的产出之间，这表明对交换来源对象的认同在交换与产出之间扮演着重要的中介作用角色。

领导-部属交换的内容主要包括：信任、授权、尊重、关心、赞赏等因素，这些能够满足员工社交需要和尊重需要，使个体感受到更强烈的组织成员身份，将集体身份定义到个人自我定义和自我概念中。Steffens等人（2014）也发现，领导者展现出对集体利益的追求、关心团队的共同目标、凸显团队成员身份的重要性、在团队中创造一种团队身份的共同感这些行为，会显著提升员工对领导和团队的认同。当员工感知到这种组织身份时，作为组织的一员，他的目标、价值观和组织的目标和价值观具有高度一致性，他愿意为组织的利益而奉献自己的努力，这种奉献不仅体现在做好角色内行为，而且还应包括角色外行为，如组织公民行为等（汪林＆储小平，2009）。在中国情境下，如果部属认同领导，那么他会主动考虑领导的利益，将领导的利益放在个人利益之上，给领导提供业务上所需的知识和帮助，协助领导做好工作（郑伯壎，2004），为领导付出额外的努力（Chen，et al.，2002），做出持续的奉献（姜定宇，郑伯壎，郑纪莹＆周丽芳，2007），甚至愿意为领导牺牲自己的利益，以增强领导的福利（Chen，et al.，2002）。在这种情况下，员工会有更强的义务感和自觉性来完成自己的本质工作，提升工作绩效，从而提高整个领导管理团队的团队绩效（涂乙冬＆李燕萍，2012）。员工会帮助团队里的其他同事，觉得他有义务为主管去帮助其他工作效率低的员工或者新员工，以增强团队的工作效率，提高领导的管理效能（Van Dyne，Kamdar＆Joireman，2008）。员工还可以帮助工作繁忙的领导，为其分担相应的工作，辅助领导工作。同时，员工还可能会更多地做出建议行为，改善工作流程，提出变革创意，阻止损失发生，提升组织或领导团队的效能。因此，对领导的认同越高，员工在组织中的产出也会越多，其中也包括更多的工作绩效、帮助行为和建议行为等利他行为（Cheng，Jiang＆Riley，2003；姜定宇＆郑伯壎，等，2005）。由此，提出假设如下：

假设2a：领导认同在领导-部属交换与员工工作绩效间起着中介作用

假设2b：领导认同在领导-部属交换与员工帮助行为间起着中介作用

假设2c：领导认同在领导-部属交换与员工建议行为间起着中介作用

5.职业认同的中介作用

领导者在组织中不仅作为管理者，负责员工的日常管理与评价，而且还作为一个指导者，是员工在组织中的导师（Yukl，2005）。领导者的这种导师角色通常隐含在各种领导力的定义或行为里，成为领导力的重要组成部分。例如，变革型领导通过不断地改变部属来使他们有更令人满意的表现（如更高的绩效），在这一过程中变革型领导投入自己的资源、时间、知识和经验（Scandura＆Schriesheim，1994），扮演着教练、老师和导师的角色（Yukl，2005）。在社会学习理论视角下，领导者作为部属的榜样，部属通过对领导的观察来追随领导者的作用（Bandura，1977），道德型领导的研究也表明，领导者在道德标准、信念和行为上也是部属的表率（Li，Xu，Tu＆Lu，2014）。在社会学习的理论框架下，道德型领导作为部属的学习对象，他的道德型领导行为会促使部属学习的道德产出和道德追随行为，以更高的道德标准来要求自己，做出更多道德行为，减少不道德行为（Brown，et al.，2005）。家长式领导理论也表明，领导作为一个道德和仁慈的形象，会对部属起着表率作用，从而使部属有更亲和的追随行为（Farh＆Cheng，2000）。Pratt，Rockmann和Kaufmann（2006）的研究论述了医生通过观察和学习他们内科和外科的主管医生（领导），将他们视做一种角色模范，这有助于部属获得职业认同。这些领导力的研究都表明，领导者在组织中从来不是只有严格的管理者这一个形象，而是有多个形象（Sluss＆Thompson，2012），一方面他们负有管理者的职责；另一方面，他们也负有教练、老师和导师的角色模范职责。

领导-部属交换描述领导和部属之间的人际互动与社会交换过程，而对领导在这个人际互动和社会认同过程中对部属在职业上的情感、认知和产出的研究相对较少。近年来，开始有研究在探讨领导-部属交换对部属的职业产出的影响，例如，李燕萍和涂乙冬（2011）研究了领导-部属交换如何促进部属的职业成功，Sluss和Thompson（2012）认为领导-部属交换中介了组织社会化与职业认同之间的关系。总的来说，领导-部属交换与部属的职业认同的关系在理论上和实证上都需要进一步探索。本书认为领导-部属交换会显著提升部属的职业认同。首先，领导者作为部属职业上的教练、老师和导师，随着领导-部属交换质量的不断提高，上下级人际互动的不断提升，意味着领导者的这种导师角色必然卷入更深。领导会在职业上对部属有更多地指导和帮助，使部属更加了解职业内容，更加熟悉职业技能，有更大的职业平台，使部属更清楚地了解他们的职业对于他们自己的意义、重要性，这使部属能够降低职业发展中的不确定性，并且能够提升他们在职业中的发展。社会认同理论认为自我提升和不确定性降低是社会认同的两大基本动机（Hogg＆Terry，2000；Liu，Lam＆Loi，2014），因此领导者在社会交换中给予部属的职业指导和职业帮助能够增强部属对他们职业的认同。其次，随着领导-部属交换质量的提高，部属会获得更多的资源、授权、信任和尊重等，也更能够获得更多的职业成功（李燕萍＆涂乙冬，2011），这种职业上的成就会使个体重新定义他们对职业的情感和认知，当他们在职业上获得积极反馈时，他们会更加倾向于认同他们所从事的职业。最后，对领导-部属交换的双方来说，领导者是组织中的一个富有工作经验的老员工，通常他经历过部属目前所从事的工作，他能够给予部属更多的建议、指导和角色模范，从而使部属有更好的职业表现，提升部属在职业上的认同（Pratt，Rockmann＆Kaufmann，2006；Sluss＆Thompson，2012）。由此，本书认为领导-部属交换能够显著提升部属的职业认同。

另外，当个体呈现出高的职业认同，将职业视为他个人自我定义的一部分时，他会对自己的职业和工作有更高的情感连接，从而更多地投入到职业工作中，有更好的工作和职业产出。本书认为职业认同对员工的工作产出有积极作用，这是因为：首先，职业认同高的个体对他/她从事的职业有更积极的情感连接，会更加从内心里喜欢这份工作，这就能够提升他们对工作和职业的内在动机，使他们更好地做出角色内产出和角色外产出，包括做更多的工作绩效，更多的帮助行为和建议行为等。其次，职业认同高的个体会有更强的职业上的自我提升动机（Hogg＆Terry，2000），他们更加渴望在职业上获得更大的成就，获得更多的职业成功，因此，他们会做更多的角色内绩效和角色外绩效来确保他们能够有更大的职业产出（Hui，Lam＆Law，2000），这其中就包括工作绩效、帮助行为和建议行为。最后，职业认同能够使部属更加忠诚于他/她所从事的职业，以更高的职业标准来要求自己的行为和规范，在职业上寻求更高的绩效产出（Hekman，Gregory，Bigley＆Hereford，2009），以更好地与自我的职业认同保持一致。在职业上做出更多工作绩效、帮助行为和建议行为都是个体在寻求情感和行为的一致性。由此，提出职业认同与部属的工作绩效、帮助行为和建议行为显著正相关。综合上述领导-部属交换与部属的职业认同的关系以及上述职业认同与部属的工作产出的关系，本书提出如下假设：

假设3a：职业认同在领导-部属交换与员工工作绩效间起着中介作用

假设3b：职业认同在领导-部属交换与员工帮助行为间起着中介作用

假设3c：职业认同在领导-部属交换与员工建议行为间起着中介作用