组织支持感的重要性及有效测量工具评述

1.组织支持感的内涵

组织支持感（Perceived Organizational Support）的研究起源于研究者发现组织过多地要求员工付出，总是强调员工的组织承诺或者忠诚，而忽略了组织管理对员工支持的义务。组织支持感被定义为员工感知到的“组织重视他们的贡献以及关心他们的幸福的程度”（Eisenberger，et al.1986）。组织支持感建立在社会交换理论基础上，其基本逻辑是当员工感受到组织重视他们对组织的贡献并且关注于他们的幸福时，员工会产生回报义务感（Felt Obligation），从而产生更多积极情感和行为产出。组织支持感代表了员工和组织间的互惠原则（Gouldner，1960；沈伊默，2007；Zhang，Farh＆Wang，2012），这种社会交换建立在一定的社会和文化规范基础上。

2.组织支持感的测量

组织支持感的测量工具主要采用Eisenberger等人（1986）的量表。Eisenberger等人（1986）经过探索性因子分析和验证性因子分析后发现组织支持感是一个稳定的单维度构念。该量表一共包括36个题目，这些题目都共同反映了员工对于组织是否关心他们的贡献与福利、是否很好地对待了他们这些核心内涵的看法。研究表明，36个条目的组织支持感量表的内部信度很高，是一个有效的测量工具。

在组织支持感的初始量表基础上，研究者又开发和使用了一个简短版本的组织支持感量表（Armeli，Eisenberger，Fasolo＆Lynch，1998；Eisenberger，Fasolo＆Davis-LaMastro，1990；Lynch，Eisenberger＆Armeli，1999；Shore＆Tetrick，1991；Shore＆Wayne，1993；Eisenberger，Curnmings，Armeli＆Lynch，1997）。后续绝大多数研究都使用的是这一简短版本量表，该量表包括八个条目，分别是“组织关注我的意见”，“组织关注我的福利”，“组织考虑到我的目标和价值”，“当我有困难时，组织给我提供帮助”，“组织会原谅我的无心之失”，“如果有机会，则组织会利用我”，“组织对我漠不关心”，“如果我需要，则组织会给我提供帮助”（Eisenberger，et al.，1997）。这八个条目保留了初始量表的核心内容，也具有较好的信度和效度。

本土化的组织支持感研究也基于中国的文化背景开发了组织支持感的量表，主要有三个版本（详见本书的“组织支持感的本土化研究”部分），但这三个版本的量表在目前的研究使用较少，主要有三个方面的原因：一是论文和测量工具发表的时间较短，引用的次数较少；二是这些研究所讨论的组织支持感结构复杂，问卷冗长，在实证研究中不利于操作；三是这些问卷的开发并非完全按照严格的心理计量工具开发程序和规范来进行，因此其信度、效度和统计功效等还需要进一步验证。目前在本土化的研究中，大多数研究还是沿用组织支持感的简短版本测量工具。

3.组织支持感的前因变量和结果变量

组织支持感的实证研究在西方情境中较为丰富。经过长期的实证研究，组织支持感的理论构念已经在学术界形成了共识，已有数篇理论综述和元分析针对组织支持感的前因和后果变量做了系统的阐述。例如，Rhoades和Eisenberger（2002）总结了组织支持感的理论发展以及其效能的元分析。Zhang等人（2012）也总结了在西方情境下的组织支持感的前因和结果变量。

Rhoades和Eisenberger（2002）总结组织支持感的前因变量包括：公平（程序公平、分配公平、互动公平）、领导支持、组织回报和工作条件。Zhang等人（2012）总结了组织支持感的前因变量除上述四个大因素以外，还包括培训、成长需求、发展体验、正式组织认知、角色清晰/角色冲突、LMX、决策参与、中心化（集权化）、组织依赖性、工作不安全、绩效反馈、利益有用性感知、工作导向支持等因素，具体见表2-6所示。

表2-6　组织支持感的前因变量

续表

资料来源：Zhang，et al.，（2012）.

大量的实证研究表明，组织支持感对员工的效能和产出有积极影响。组织支持感在理论上和测量上均较为成熟，是一个被广泛接受的理论概念。组织支持感对组织承诺（Shore＆Wayne 1993；Rhoades，Eisenberger＆Armeli，2001；Chen，Aryee＆Lee 2005；Lee＆Peccei，2007；Fuller，Hester，Barnett，Frey＆Relyea，2006）、工作相关的情感、工作卷入、绩效（Armeli，Eisenberger，Fasolo＆Lynch，1998；Eisenberger，et al.，2001）有显著正向作用，还对组织公民行为（Moorman，Blakely＆Niehoff，1998）、工作-家庭促进（McNall，Masuda，Shanock＆Nicklin，2011）、对组织的信任和对领导的信任（De Coninck，2010）、职业满意度和留职意愿（Armstrong-Stassen＆Ursel，2009）、离职意愿（DeConinck＆Johnson，2009；Maertz，Griffeth，Campbell＆Allen，2007）、部属的回报义务感（Eisenberger，et al.，2001）等有积极的影响，对工作压力、离职倾向（Chen，et al.，2005）等有负向的影响。

Rhoades和Eisenberger（2002）总结了组织支持感对员工产出的潜在的心理作用过程，主要包括三个方面：一是在互惠回报的规范基础上，组织支持感能够使员工产生回报义务感，从而员工会关注组织的福利并且帮助组织达到目标；二是组织支持感所包含的关心、赞赏和尊重能够满足员工的社交需要（Socioemotional Needs），使员工能够将组织成员身份和组织角色地位加入到他们的社会认同中去；三是组织支持感能够强化员工关于组织能够认识并奖励他们绩效的信念（绩效-奖励期望），这使得员工更加努力工作。上述三个视角提供了组织支持感对员工个人产出和组织产出心理作用的解释过程。

4.组织支持感在中国的情境化研究

沿用前述客位取向和主位取向的情景化研究逻辑，客位取向的组织支持感在中国本土的研究主要是将西方的理论和构念完整地引入进来，在中国文化背景下进行移植、验证，这一部分工作是目前中国研究者最常用的方法，在中国背景下进行了大量研究。

长期以来，组织支持感的中国情境化的研究主要是运用这一构念在中国本土进行移植、验证和深化，并未发展出本土的与此类似的构念。研究者发现，由于文化的差异，造成了社会规范的差异，在不同社会规范下的员工对于组织支持感的认知并不一定相同。因此，通过质性和实证的研究方法来探讨在中国文化背景下组织支持感的内涵、结构和测量等就非常重要。关于组织支持感的本土化研究主要包括三项，其中两项以中文论文发表，一项以英文论文发表。从发表时间来说，都是近年来的一系列探索。(www.xing528.com)

Zhang等人（2012）开展本土化组织支持感研究。他们认为，大多数组织支持感的研究都是根植于西方文化和情境，但是中国的文化、政治和经济体系都和西方有很大的差异（Shenkar＆Von Glinow，1994）。基于以下三个方面的理由，他们认为需要在中国特殊的文化情境下探索组织支持感。

首先，Zhang等人（2012）认为中国的国有企业制度和家长式领导的管理方式都和西方情境大不相同。中国组织管理中的传统的制度力量和家长式领导的传统文化使组织拥有对待员工的自主权，这种自主权又反过来导致了员工对薪酬、奖金或其他组织行动的高期望。其次，中国的文化下，组织支持感不再像西方情境下仅限于工作场合的支持，而是已经超越了工作场合，延伸到私人范围。例如，国有企业的员工将企业视作家庭的象征，所以企业不得不去照顾员工的个人利益，向他们提供个人的必需品，例如住房、医疗服务等，这样才能使员工感觉被良好地对待了。因此，在中国情境下，一些衍生到个人生活的组织措施是组织支持感的来源。在西方情境下，组织支持感严格限定在工作场所内，避免侵入员工的私人空间。最后，中国的企业，特别是国有企业正在经历一场巨大的历史变革，组织管理和人力资源管理等发生了巨大的变化。例如，从终身雇佣变为功能关系的管理，一部分员工面临下岗和失业等。同时，员工的回报体系也从基于参与变为基于产出，公平代替平等成为新的分配法则。在这种改革的背景下，这些执行的组织管理政策会使员工对组织产生不同的预期。总的来说，基于文化和经济方面的理由，组织支持感的本土化研究具有特殊的理论和实践意义。

Zhang等人（2012）通过开放式问卷收集了786个有效条目，归类为23个大的种类。前5个分类是：培训项目（Training Opportunities）、员工导向的领导（Employee-oriented Supervision）、其他福利（Other Miscellaneous Benefits，例如午餐和通勤服务）、娱乐性活动（Recreational Activities，例如艺术、娱乐和运动）。根据质性研究结果，他们提炼出组织支持感是一个多维度的理论结构。多维度的组织支持感包括8个维度28个条目。8个维度包括：工作培训（Job Training）、职业发展（Career Development）、总体福利（General Benefits）、关心困难员工（Care for Disadvantaged Employees）、关心员工家庭（Care for Employees'Family）、报酬（Pay）、工作匹配（Job Matching）、工作条件（Working Conditions）。

凌文辁，杨海军和方俐洛（2006）在中国情境下开发了组织支持感的量表，发现了一个三维度结构的组织支持感量表：工作支持、员工价值认同、关心利益。工作支持是指组织将员工放在合适的位置，重视员工的工作价值与工作目标，帮助员工解决问题和工作困难，鼓励员工的杰出贡献，让员工更好地实现个人价值和目标。员工价值认同包括以员工为中心的价值导向，如挽留离职员工，不轻易解雇员工，为员工成绩骄傲等。关心利益主要是指关心员工的利益，如关心员工的生活，关心员工的薪资等。其中，关心利益是满足员工的生存需要，价值认同是满足员工的自尊需要，工作支持是满足员工的成长需要。也就是说，组织支持感是一种工作动机，是对工作的激励。

宝贡敏和刘枭（2011）的一项研究也探索了在中国本土情境下组织支持感的维度与结构，他们发现组织支持感包括六个因子：感知组织制度保障、感知组织制度支持、感知主管任务导向型支持、感知主管关系导向型支持、感知同事工作支持和感知同事生活支持。感知到的组织制度保障是指组织从制度上提供员工工作完成所需的各项资源。感知组织制度支持是指组织从制度上提供员工个人发展所需的各项资源。感知主管任务导向型支持是指员工感知到的来自领导的用于完成各项工作的支持。感知主管关系导向型支持是指来自领导的人际性、情感性、社会性的支持。感知同事工作支持是指来自同事的关于工作上的帮助和支持，以更好地完成工作任务。感知同事生活支持是指来自同事的人际的、情感性的帮助和支持。根据这六个维度，他们开发了一个31个条目的量表。但是这个量表缺乏心理测量的必要程序和效度，也未在理论上和实证上进一步讨论和验证，其研究发现还需要进一步被验证。

从上述三个研究可以看出，尽管都是在中国情境下进行组织支持感的研究，但是研究结果却有很大的不同，特别是在组织支持感的结构、内涵和测量上，三项研究的差异非常大。这就表明关于组织支持感的本土化结构和内涵还远远没有达成共识，这对于识别本书文化背景下组织支持感的结构、内涵和测量是非常不利的，也不利于未来的实证研究。

总的来说，组织支持感的本土化研究还处于初期阶段。研究者更多地停留在问卷开发程序上探讨组织支持感的结构的差异以及测量的不同，但是在理论上的探讨并不算深入，特别是两篇中文论文中对于中西两个情境下组织支持感的差异的分析十分薄弱，并且也缺乏后续的研究来证明本土化的组织支持感的信度、效度以及实证效果。因此，不能够简单地将本土化研究理解为本土化量表的修订和开发，而应该将更多的精力用于文化情境下变量的异同的理论讨论，为理论构念的跨文化研究奠定坚实的理论基础。

5.领导支持感与组织支持感的异同

领导支持感来源于组织支持感的研究（详见李锐＆凌文辁，2008）。领导是组织的代理人，代表组织对员工进行管理和互动（Farh，et al.，1990；Brown＆Treviño，2006）。中国情境中权力距离大，领导比组织更加接近员工（Chen，et al.，2002），领导关爱部属，对部属进行个性化的体恤和照顾，树立领导者权威，在道德上树立楷模，扮演着家庭中“父亲”的形象（Farh＆Cheng，2000）。因此，当领导帮助他们的员工解决工作中的问题，关心他们的福利，关心他们的贡献和价值，员工就会感受到领导支持感。当员工感知到领导支持感，他们会对领导产生回报感，进而产生对领导的认同（或情感承诺）以及做出有利于领导的行为（涂乙冬＆李燕萍，2012）。

可以看出，领导支持感仍然是基于社会交换理论的理论构念。在社会交换意识下，员工和领导之间进行社会交换，这种交换仍然建立在双方的权利义务基础上。这种社会交换的本质和组织支持感的本质是一样的，因此，领导支持感的测量基本是由组织支持感的量表改编，这种测量方式就是建立在这种假设的基础上。两种交换的对象并不一致，组织支持感是代表着员工和组织之间的社会交换，而领导支持感代表着员工和领导之间的社会交换，但是领导在组织中是多重角色的，领导者不仅作为组织的代理人存在，还是一个独立人格的个体存在（Eisenberger，et al.，2010）。因此，Rhoades和Eisenberger（2002）认为领导支持感既有员工与组织之间的社会交换，也代表员工与领导个人之间的社会交换。

领导支持感与组织支持感之间仍然有区别。Kottke和Sharafinski（1988）认为员工在组织中感受到的领导支持感要大于组织支持感，员工对领导支持的依赖程度也要大于对组织支持的依赖。Eisenberger，Stinglhamber和Vandenberghe（2002）为了验证领导支持感和组织支持感的因果关系，在两个时点测量了组织支持感和领导支持感，时点1的领导支持感对时点2的组织支持感有显著正向影响，而时点1的组织支持感对时点2的领导支持感没有显著影响，可以认为领导支持感是组织支持感的前因变量（Hutchison，1997；Eisenberger，et al.，2002；Pack，2005）。

领导支持感对员工的产出也有积极影响，例如，员工的工作满意度（Shanock＆Eisenberger，2006；Frye＆Breaugh，2004；李燕萍，等，2012）、工作绩效（Shanock＆Eisenberger，2006）、组织及领导承诺（Eisenberger，Stinglhamber＆Vandenberghe，2002）、组织公民行为（李锐＆凌文辁，2008）、留职（Eisenberger，Stinglhamber＆Vandenberghe，2002）。关于领导支持感的效能的研究并不充足，领导支持感与组织支持感之间的效能的比较也相对缺乏（李锐＆凌文辁，2008）。在中国情境下，由于领导和组织两者对员工来说心理距离不同，造成两种不同的支持感对员工效能的差异及作用机制也没有有效研究。

6.组织支持感的研究评述与展望

组织支持感的研究持续了20多年，其研究取得了很大进展，组织支持感对员工产出的影响得到了验证，但是组织支持感的研究在以下几个方面需要进一步完善：

首先，组织支持感的研究仅仅从员工个体的视角来进行讨论，关于领导感知到的组织支持感的研究还非常欠缺（Bashshur，et al.，2011）。当领导者评价自我的组织支持感时，领导者是代表了个人的感知，鉴于领导者处于组织代理人和独特的个体的双重角色，这种组织支持感既会对领导者自我的工作效能产生作用，也能够对团队产出效能以及员工效能产生影响。然而，当领导感到被支持后，对领导效能产出和员工的产出的影响及影响机制还并不清楚。因此，未来的研究还需要进一步研究领导感知的组织支持感对领导效能、团队效能和员工效能的影响以及影响机制。

其次，团队整体的组织支持感也是未来研究的重要方向。这一研究方向主要得益于多层次技术的发展，研究者可以将原来个体层次的变量提升成组织层次的变量。这种提升并不是简单的数据上的聚合，而是在理论上的重新讨论和定义。很显然，团队层次的共享的组织支持和个人层次的组织支持感的定义和内涵上有差异。组织支持感是属于员工-组织间的社会交换，这实际上是建立在工作设置（Job Setting）以个体的基础上，同时，组织资源和组织分配以及组织管理都是建立在个体的基础上（如传统的薪酬体系就是建立在个人绩效的基础上，传统的工作安排与组织结构也是垂直的科层式结构）。在信息时代，组织结构趋向于扁平化，组织的基本单位从个人逐渐演变为团体，个体的管理逐渐变为团队管理，组织以团队为单位进行绩效考核、资源分配（如团队薪酬分配机制等）。因此，员工的组织支持感应该要聚集在以团队为单位的组织支持感（Bashshru，et al.，2011；El Akremi，et al.，2014）。因此，未来团队层面的组织支持氛围研究应该成为研究的重点和焦点，探索团队整体的支持氛围对团队效能产出以及员工个体产出的影响及其影响机制。

再次，组织支持感的本土化研究需要进一步拓展。组织支持感背后隐含的核心的本质是“互惠规范”，而这种规范显然受到文化的影响（Wu，et al.，2006），尽管互惠规范是全世界通行的法则（黄光国，1985），但是这种规范在不同的文化群落中仍然有差异，例如，Chen等人（2002）就指出，中国人的情感回报（如忠诚、情感承诺或认同等）优先指向领导而非组织。因此，在本土文化下研究组织支持感就显得十分必要。已有的几项本土化组织支持感的研究结论一致性并不高，这表明需要进一步讨论本土的组织支持感的内涵、结构以及测量等问题，要从理论上去探讨在中国文化背景下的组织支持感与西方文化背景下的组织支持感的异同。

最后，组织支持感与领导支持感的比较研究还需要进一步探索和验证（李锐＆凌文辁，2008）。特别是在一些特殊的文化情境中，两者对于员工产出的影响可能存在显著的差异。以往组织都关注到组织支持感，而对领导支持感的关注却更少。同时，组织支持感可以通过公司的统一政策或者制度来进行习惯化，最后形成一种共同的文化和认知，而领导支持感更多地依赖于领导行为、领导魅力等因素。很显然，公司内部的管理者在领导行为、领导魅力等方面具有显著的差异，因此，领导支持感更多依赖于领导者本人，这就要求组织要规范领导行为和提高领导力，让员工感受到更高的领导支持感。