领导-部属交换的研究与发展历程总结

Graen等人（1972）提出的领导-部属交换（Leader-Member Exchange），打破了将焦点集中于领导者、用领导者风格来解释领导有效性的研究传统，而将重点放在了领导和部属的关系上（Wang，Law，Hackett，Wang＆Chen，2005）。经过近40年的发展，领导-部属交换已成为组织领导领域中探讨领导过程和产出之间关系最令人感兴趣和最有用的研究议题（Gerstenr＆Day，1997），成为西方领导研究的前沿（任孝鹏＆王辉，2005；王辉＆张翠莲，2012）。

由于领导的时间、资源、精力等有限，领导会和不同的部属发展不同质量的关系，领导-部属交换质量高的部属逐渐发展为“圈内人”，而领导-部属交换质量低的部属发展为“圈外人”（Sparrowe＆Liden，1997）。Graen和Uhl-Bien（1995）总结这一过程包括四个阶段：第一阶段是在社会化和垂直对偶关系中寻找差异化；第二阶段聚焦于领导-部属交换关系和它的产出上；第三阶段是领导-部属间的伙伴关系的建立；第四阶段是从二元关系的交换拓展到团队和网络水平，形成团队-成员交换关系。通过这四个阶段详细地描述了从一个新的领导-部属关系到一个高质量的领导-部属交换和团队-成员交换的过程。

一般认为，领导-部属交换的研究经历了三个大的阶段。这三个阶段反映了领导-部属交换的发展历程和深化过程。

一是领导风格理论（Average Leadership Style，ALS）。领导风格理论暗含的假设是领导者的品质和行为的有效性能够提升部属和团队的效能（Yukl，2005）。领导有效性是领导风格理论的核心概念，例如，领导通过以身作则、体恤部属等方式来提升部属和团队的产出。领导风格理论将研究的焦点集中于领导者身上。在领导风格理论中，领导和部属的关系被假设为均衡的一对多关系，也就是说，领导对他管理幅度范围内部属实施同质化对待。

二是垂直对偶连接模式（Vertical Dyad Linkage）。垂直对偶连接模式描述的是领导者和员工之间的二元互动过程，垂直对偶连接理论将领导效能关注在领导-员工关系上，而不是像原来领导风格理论一样关注领导品质和行为，该理论认为领导和员工形成了差异性的垂直对偶连接。领导与员工形成差异化的关系，这种差异化的关系可以解释员工效能和产出的差异。垂直对偶连接模式是领导-部属交换理论发展的重要阶段，也是构建领导-部属交换理论的基础。

三是深化和拓展阶段。在前两个阶段，领导-部属交换的理论构建基本完成，在深化和拓展阶段，深化部分主要是以实证研究和元分析等为主，拓展部分主要是以领导-部属交换为基础，发展出很多新的概念，例如，领导-部属交换差异（Leader-Member Exchange Differentiation，LMXD）、团队-成员交换（Team-Member Exchange）和成员-成员交换（Member-Member Exchange或Coworker Exchange）等。

深化阶段以实证研究和元分析以及总结性综述为主，表明了一个构念的成熟和获得学术共同体的广泛接受（郑伯壎，2004）。近40年来，领导-部属交换的论文十分繁多，实证研究取得了非常多的成果。同时，元分析论文，如Dulebohn，Bommer，Liden，Brouer和Ferris（2012）对领导-部属交换的前因、后果作了较为全面的分析。总结性综述包括Graen和Uhl-Bien（1995）的论文，该论文对25年来领导-部属交换关系的发展历程作了详细的总结性综述。

拓展阶段主要是以拓展概念以及对拓展后的概念的实证研究为主。与领导-部属交换相关，但是不同于领导-部属交换的构念包括：领导-部属交换差异、团队-成员交换、成员-成员交换等。

领导-部属交换差异是指在同一个工作团队内，领导和不同团队成员的关系质量的差异性（Erdogan＆Bauer，2010；Henderson，et al.，2009）。领导-部属交换的层次介于个人层次和领导层次之间的垂直关系上，在操作化中一般把领导-部属交换看作是个体层面的变量。领导-部属交换差异是团队中不同成员与领导交换质量的差异性，它本身是一个团队概念。在操作化定义上，通常采用客观合成数据，将传统的领导-部属交换的量表的测量数据的方差或标准差聚合到团队层次来表示领导-部属交换差异（综述详见王震＆仲理峰，2010）。领导-部属交换和领导-部属交换差异化看似比较类似，但是两个不同的构念，前者关注团队中每个成员与领导的不同的交换质量，后者关注团队中不同成员与领导交换质量的差异，领导-部属交换差异的存在是以领导-部属交换为前提的。因此，可以认为领导-部属交换差异化是领导-部属交换的拓展。

此外，员工在日常工作中除了与领导交换以外，还与同事和团队发生交换，这就分别形成了成员-成员交换和团队-成员交换。团队-成员交换是个体成员与团队以及团队成员之间的整体交换感知（Seers，1989），指团队成员与团队之间在观点表达与反馈、互助等方面形成的互惠关系（Seers，1995）。领导-部属交换与团队-成员交换有一定的相似性：首先，两者都是基于社会交换理论的人际间的互惠关系；其次，两者有着相似的进程，都是以建立积极的人际互惠的互动关系为目的；最后，两者都对员工和团队的产出有积极作用（Cole，Schaninger＆Harris，2002；李山根＆凌文辁，2011）。但两者也有明显的差别：首先，领导-部属关系关注的是领导-部属间的二元人际关系，而团队-成员关系关注的是团队成员与团队以及团队其他成员之间的交换关系，两者在关系指向上并不一致。其次，领导-部属交换的内容包括物质资源和情感资源，而团队-成员交换的内容主要包括情感资源（Liao，Liu＆Loi，2010；李山根＆凌文辁，2011；邹文篪＆刘佳，2011）；最后，团队-成员关系和领导-部属交换是两个独立构念，从定义、内涵、测量以及效度等方面都有证据表明他们是独立的变量。

同事交换是指同一领导管理下的员工之间相互尊重、信任和义务的交换关系，同事交换与领导-部属交换有很大的相似的地方。首先，同事交换和领导-部属交换都是一种相互的尊重、信任和义务。其次，同事交换的内容和领导-部属交换的内容比较相近。最后，同事交换的测量也可以采用领导-部属交换的测量量表，不过将量表中的领导的相关表述改为同事相关的表述（Sherony＆Green，2002）。可以看出，领导-部属交换和同事交换在本质上是同一类型的交换。但是两者也有不同，首先，交换对象不同，分别是领导和同事。其次，两种交换的方向不同，领导-部属交换是垂直方向上的二元关系，同事交换是水平方向上的二元关系。

由此可以看出，以领导-部属交换为起点，学者们已经发展了多个与之相关的概念，这些概念不仅丰富了对工作场所内的交换关系的认识，而且延伸出来的新的研究领域，成为组织行为学和领导学的研究前沿。

1.领导-部属交换的理论视角

领导-部属交换最初基于角色理论，认为领导-部属交换质量取决于领导和部属的角色扮演和角色互动。Dienesch和Liden（1986）提出了领导-部属交换的发展模式，其核心就是：上下级在相似性的吸引下进行互动（包括部属的积极行为和归因、领导的授权与回应等），并且最终提高交换质量。Bauer和Green（1996）总结了角色理论视角的领导-部属交换发展过程，领导-部属交换的角色理论分为三个阶段：角色获得（Role Taking）、角色扮演（Role Ma king）和角色习惯化（Role Routinization）。在角色获得阶段，上下级之间的人口特征和人格的相似性会使领导和员工产生认知信任（Cognitive Trust），领导和员工双方开始互相进入各自的角色。在角色扮演阶段，领导和员工双方进行“绩效-授权互动”，在初期，由于部属工作表现好、绩效高，领导会更多授权给部属；在后期，领导的授权又会进一步提高员工的绩效。在角色扮演阶段，领导和部属会产生行为信任（Behavioral Trust），经过角色获得和角色扮演阶段，领导和部属会将互动中的规范进一步固化成互动规则，这样就会提高领导-部属交换质量。在角色习惯化阶段，领导和部属会产生情感信任（Affective Trust）。从角色理论视角来看，互动是领导-部属交换过程中最关键的环节，领导-部属交换的互动规范的研究就需要明确。李太等人（2013）认为，领导-部属互动过程中，双方的行为都是在向彼此发送一种信号。这种信号能够使对方知道接下来要发生什么，自己应该如何扮演接下来的场景，而彼此的这种扮演行为又是对对方的信号的回应。因此，通过这种信号使双方的互动得以延续和发展。这种互动还面临着前台（场景）的约束，如公司的组织政策或组织氛围就是一种场景，这种场景所包含的信号能够使员工了解互动中的内涵和规范，从而成为员工和领导的行为规范来指导双方进行互动。

领导-部属交换主流的理论基础是社会交换理论。在社会交换理论视角下，领导-部属交换使双方能够产生情感性连带和行为上互惠。领导-员工之间被认为是一种交换关系，这种交换关系分为两种形式：一种是经济交换；另一种是社会交换。在经济交换中，双方按照劳动契约来进行行为指导，双方的互动和权利责任都以正式的劳动契约为蓝本。在社会交换中，领导和员工双方进行着超出劳动契约以外的情感的和社会的交换。Blau（1964）认为：“只有社会交换能够强化人们的使命感、回报感和信任，而纯粹的经济交换则不能。”因此，领导-部属交换的结果是形成了高质量的交换和低质量的交换，分别成为“圈内人”和“圈外人”。由于交换质量不同，部属的回报义务会有所不同，在高质量交换中，交换规范超越了劳动契约，而成为双方的一种互惠的心理契约，而在低质量的交换中，双方的规范仅限于劳动契约的规定。

社会交换视角下的互动规范是互惠规范，交换中的双方应该本着互惠原则进行对等的交换（详细阐述参见第二章的社会交换理论部分）。社会交换中的双方要继续深入交换，一方获得了他人提供的服务，就必须为过去获得的服务履行回报义务，互惠规则是交换双方利益平衡原则（Blau，1964）。这表明，交换的本质是交换的一方在互惠的规范基础上为了获得他人回报或者回报预期而做出的行为。互惠的规范是人类社会普遍通行的法则之一，也是人类社会所共同接受的基本道德信念（黄光国，1985）。

领导-部属交换的理论视角主要有角色理论和社会交换理论，早期的领导-部属交换主要建立在角色理论基础上，中后期的领导-部属交换主要建立在社会交换理论基础上，现在社会交换理论是领导-部属交换领域占统治地位的理论。角色理论在解释领导-部属交换的发展过程方面具有很强的解释力，也就是回答了“如何做”的过程，这在领导-部属交换发展早期是相当重要的一个问题，但是，它并未回答“为什么”的问题，也就是说，领导和员工为什么要进行交换。很显然，领导和员工都不是无目的地进行互动，他们更多地怀着功利主义（Utilitarianism）的目的来进行互动（李燕萍＆涂乙冬，2012）。社会交换理论很好地解释了领导-部属交换的动机、作用过程和结果之间的逻辑，并成为后续实证研究的主要理论基础。尽管社会交换理论成为解释领导-部属交换的主流理论，但是它只提供了对LMX的状态描述和分类的解释，它对领导-部属交换理论发展本身并没有太多的贡献（任孝鹏＆王辉，2005）。同时，社会交换理论运用在领导-部属交换理论中也有三个方面的局限性（Bauer＆Green，1996）。一是经济交换与社会交换之间的不同维度并没有以实证的方式明确。二是经济交换与社会交换之间的实际区别并没有明确阐述为什么社会交换就能够导致信任而经济交换就应该被警惕。三是社会交换和经济交换的区别忽略了当领导或员工处于负面交换关系中的领导-部属关系。

2.领导-部属交换的结构与测量

领导-部属交换的一个重要命题在于：它是一个多维的变量还是一个单维的变量。尽管没有对错之分，不同研究者对此持有不同观点。它的直接后果是，领导-部属交换的测量工具很多，从2条目的单维量表到5条目的单维量表一直到17条目的单维量表以及12条目的多维量表，均在研究中被应用。

单维结构的领导-部属交换研究的历史最为悠久，领导-部属交换理论的核心是工作场所内的领导-部属间的二元人际互动和交换。早期的研究认为这种工作场所内的二元人际互动应该是单维的（Graen，1976；Graen＆Uhl-Bien，1995），但是早期的研究对领导-部属交换的内容还没有达成共识，单维结构的领导-部属交换的内容分歧很大。Graen和Uhl-Bien（1995）总结了领导-部属交换的七项内容并得到了后续研究者的广泛认同和接受。Gerstenr和Day（1997）的元分析表明，这七项条目是领导-部属交换中的最常用和最有效的内容，Graen和Uhl-Bien（1995）总结的量表在研究中一般称为LMX-7。

另一部分研究学者认为领导-部属交换应该是多维的。从角色理论来看，个体在工作场所内会有多种角色（工作或人际）；从社会交换理论来说，个体在工作场所内也可以进行很多类型的交换（如意见、工作流或友谊等），因此，领导-部属交换应该是多维的。Dienesch和Liden（1986）提出领导-部属交换可能存在三种形式：领导行为交换（贡献）、彼此忠诚（忠诚）、彼此喜欢（情感）。Graen和Uhl-Bien（1995）也提出了领导-部属交换的三个维度：尊重、信任和义务，但他们并未通过实证的方式开发出量表并进一步验证其有效性。Liden和Maslyn（1998）在Dienesch和Liden（1986）的基础上进一步增加了专业尊敬。共形成了四个维度的多维量表（LMXMDM）：情感交换、忠诚交换、贡献交换和专业尊敬。贡献交换主要是关于每个成员推动二元关系上的工作相关活动的总量、方向和质量的感知（Liden＆Maslyn，1998），尽管领导-部属交换中的互动是一种互惠关系，双方都应该有所贡献，贡献交换主要侧重于部属在行为上的产出与贡献。忠诚交换主要是指领导和员工双方公开支持对方行为的程度，忠诚被认为是发展和保持领导-部属交换的重要部分。情感交换被定义为二元关系中的员工与领导所拥有的相互的情感，这种情感是基于人际吸引而非工作或职业价值观。领导和员工间的相互喜爱是领导-部属交换发展的重要因素。专业尊敬是指对于二元关系上的员工在组织内外建立的声誉或者擅长于工作的程度，这种专业尊敬可能来源于历史数据，如个人工作经验和组织内外对员工的评价等。Liden和Maslyn（1998）的多维度领导-部属交换具有较好的信度和效度，在实证研究中也发现四个维度是独立维度，在理论上和实证上都获得了学术界认同，在后续研究中也获得了广泛运用，此量表在中国的测量中也显示出较好的信度（王辉，牛雄鹰＆Law，2004；李燕萍＆涂乙冬，2011）。

领导-部属交换的单维结构和多维结构并不是完全对立的。Graen和Uhl-Bien（1995）就认为，领导-部属交换应该是一个多维概念，但是维度之间高度相关，能够被包含到一个维度里^[2]。同时，不同的量表测量的领导-部属交换在实证中对结果变量的作用在统计上并无显著差异。王震，孙健敏和赵一君（2012）的元分析结果表明，LMX7和LMX-MDM与员工产出的关系在统计上并没有显著的区别。Dulebohn等人（2012）也同样发现，LMX7b和LMX4，LMX-MDM，LMX17之间两两比较的结果显示，领导-部属交换的不同量表的可靠性和稳定性是基本接近的，对结果变量的影响在统计上并没有显著不同。

领导-部属交换的发展历程就是领导-部属交换测量工具发展的历程（详细综述见Schriesheim，Castro＆Cogliser，1999；Liden＆Maslyn，1998）。领导-部属交换的测量呈现出几个时期特征：

在早期的研究中，领导-部属交换理论还刚起步，定义和内容等都分歧很大。因此，领导-部属交换的测量工具是五花八门。最开始的测量是从其他量表（如LBDQ量表）中借鉴一些条目（Graen，Dansereau＆Minami，1972），后来不同的研究者开始使用一些新开发的单维量表（Graen＆Schiemann，1978；Graen，Novak＆Sommerkamp，1982）。

在中期的研究中，学者开发独立的领导-部属交换量表，但是不同研究者在研究中所使用的条目也并不相同。如表2-3所示的领导-部属交换的量表，本书只是简单地列举了部分领导-部属交换的量表，Schrieshein，Castro和Cogliser（1999）详细列举了从1970年到1999年实证研究中使用的领导-部属交换量表，共有几十个不同版本的测量方法。

在后期的研究中，由于理论发展相对成熟，学术界对于领导-部属交换的测量的共识也基本达成，大多数研究采用LMX7和LMX-MDM的量表，其中LMX7是最常用的测量工具。

表2-3　常用的领导-部属交换量表

资料来源：根据Graen＆Uhl-Bien（1995）的论述整理。LMX7a和LMX7b的条目数量均为七个，但是内容不一致，本书前后所指的LMX7指LMX7b，除非有标注是LMX7a，LMX7b的条目见附录2。

3.领导-部属交换的本土化研究

任真、杨安博和王登峰（2010）认为，本土化的领导-部属交换的研究主要有两个类型：一是片面本土化研究；二是间接本土化研究。片面本土化研究就是指直接引入领导-部属交换的构念和测量方式，只是在中国情境下进行移植、验证和分析。这一方法又包括了“直接沿袭的模式”和“与西方研究互补的模式”。“直接沿袭的模式”就是完全把领导-部属交换完整地移植到中国情境来研究，“与西方研究互补的模式”包括借用西方的研究范式在本土中的研究，如领导-部属关系的研究。间接本土化研究并不全盘引用西方的领导-部属交换的构念，而是在本土情境中研究领导和部属人际互动的“关系”，这种关系更偏重于传统文化和情境特殊性，从中国“差序格局”社会关系网络出发来研究领导-部属之间的互动关系。任真等人（2010）观点的实质认为差序格局的领导-部属关系的研究才是本土化的领导-部属交换。郭晓薇（2011）则认为国内研究中，直接引用西方的领导-部属交换概念在中国情境研究的可称之为“客位取向”的研究，也就是任真，杨安博和王登峰（2010）观点中的“直接沿袭的模式”，而基于中国本土文化下的领导-部属关系的研究可称之为“主位取向”的研究，也就是任真，杨安博和王登峰（2010）观点中的“与西方互补的研究模式”。这种划分框架实际上是根据郑伯壎和姜定宇（2000）关于组织行为学中主位和客位视角来划分的^[3]。郭晓薇（2011）认为，领导-部属交换和领导-部属关系的区别体现在以下几个方面：在关系形态上，西方的领导-部属交换理论是建立在平等互惠原则上的“契约关系”；中国的领导-部属关系理论是建立在上下有别的身份关系形态。在互惠原则上，西方的领导-部属交换理论是建立在公平原则基础上，而中国的领导-部属关系是建立在人情法则基础上。郭晓薇（2011）总结了本土文化中的领导-部属关系研究的三种视角：“关系基础说”、“工具交换说”和“拟似家人说”。三种视角的定义和理论有很大的差异（详见表2-4）。

表2-4　上下级关系相关理论的繁衍整合关系表

资料来源：郭晓薇（2011）。

关于领导-部属交换（Leader-member Exchange）与领导-部属关系（Leader-member Guanxi）的区别也引发了较多的讨论。Law等人（2000）认为领导-部属交换关注工作场所内的交换，而领导-部属关系不仅包括工作场所内，而且还包括工作场所以外的社会交换，也就是说，领导-部属关系比领导-部属交换的互动范围和交换范畴更广。但是这种观点显然是不足的，Liden和Maslyn（1998）的多维领导-部属交换就已经将领导-部属交换拓展到工作以外了。Chen等人（2009）认为关系包含三个维度：领导-部属人情、领导-部属生活融入以及对领导的服从。这三个方面与西方的领导-部属交换构念有很大的差异，例如领导-部属人情来源于文化中的“人情”（黄光国，1985），领导-部属生活融入来源于文化中的“私交”文化，对领导的服从来源于文化中的集体主义和权威取向。Chen等人（2009）认为领导-部属关系是一个很贴近本土文化情境的构念。Mao，Peng和Wong（2012）认为关系是一个本土化的概念，与其他文化情境里的人际关系的区别在于：①关系强调了一种义务（Obligations）和社会压力（Social Pressure）。在中国情境中，关系不仅是作为一种人际吸引和人际工具性价值观，也作为一种义务，决定了人们对其他人承担什么样的义务。关系作为一种社会压力或者社会规范，决定了人们在不同关系水平下做出什么行为来履行这种义务。关系作为一种社会规范，意味着人们对其他人做出的行为在他们之间的关系强度上是不是合适的和被接受的。②关系意味着保护关系好的人的利益的巨大压力。费孝通的差序格局理论认为人们对于不同关系的人有差别的对待，中国的关系强调了个体需要为了保护关系好的人的利益，甚至要牺牲关系远的人的利益。不仅如此，而且为了保护关系好的人的利益，甚至会违反法律、法规和伤害公共福利，这也是关系的不道德的一面。例如，“亲亲相隐”的传统刑法原则允许亲属之间有罪可以相互隐瞒，而不必“大义灭亲”来维持社会公义，这种为亲属等关系好的人隐匿罪行，就是为了保护他们的利益而损害了他人及社会公共秩序和福利。③关系强调了主-从关系（Principal-Subordinate Relationships）。关系双方的主-从地位强调了双方的义务是不同的。例如，对于一些以生理为基础的人际关系，如长幼、父子之间的关系，长和父处于主的位置，幼和子处于从的位置。对于不以生理关系为基础的人际关系，如丈夫-妻子、老师-学生之间，丈夫和老师等处于主的位置，妻子和学生都处于从的位置。这表明，关系往往是不平等的，如在组织中的领导-部属之间，他们之间就存在着明显的主-从关系。④建立和改变关系亲密程度的机制不同。与其他社会的建立和改变关系亲密程度的机制不同，中国的这种机制建立在一种“同”（Tong）的概念上，例如同学、同乡和同门等。⑤人们对于不同圈子的关系承担不同的义务。

李太等人（2013）认为领导-部属交换和领导-部属关系是两个针对不同文化情境下对于领导与部属之间互动的不同构念，在解释现象过程中所描述的对象类似，但是两者之间有区别。由于文化背景不同，两种文化情境下的互动规范也完全不同，对双方行为的指导和约束也不同。这就表明在东西方文化下，领导-部属互动的规范、模式和内涵等存在很大的差异，这种规范的差异决定了不同情境中的上下级互动中双方行为的差异。例如，在中国上下级之间存在较大的权力距离，因此这种互动明显具有上下级间的不平等性；而在西方权力距离较小的情境下，这种不平等程度明显要小得多。关于几项本土化领导-部属交换（关系）的测量如表2-5所示。

领导-部属交换和领导-部属关系可以认为是两个独立的变量，两者在中国情境下的探索都是有益的，很难直接主观判断孰优孰劣。不能因为领导-部属交换产生于西方情境，就天然地觉得领导-部属交换在中国情境下的研究价值不足或是其研究价值比领导-部属关系要低。Dulebohn等人（2012）的元分析将文化情境作为影响LMX一个调节变量，结果发现权力距离在前因变量与LMX间的调节作用不显著，这表明不同的权力距离情境（如中国就属于高权力距离的情境，美国等属于低权力距离国家）并不会显著影响到LMX的作用过程。领导-部属交换具有较好的跨文化效度，而领导-部属关系则具有强烈的文化烙印，相对于领导-部属交换浩如烟海的研究还显得不足，因此，进一步研究的空间还非常大。领导-部属交换和领导-部属关系在中国都具有较好的研究前景，是未来研究的热点。(www.xing528.com)

表2-5　国内外领导-部属交换（关系）量表的比较

资料来源：任真，杨安博和王登峰（2010）
①Law等人（2000）认为领导-部属关系不仅包括工作内的交换和互动，而且还包括工作外的交换和互动，而不是仅仅是任真，杨安博，王登峰（2010）所指的工作以外的交换和互动。关于领导-部属交换和领导-部属关系的区别，在李太，涂乙冬和李燕萍（2013）一文中有详细论述。

4.领导-部属交换的前因与结果

在领导-部属交换研究近40年中，实证取向论文是研究主流。研究主要采用问卷的方式来获得数据，并通过实证研究程序来进一步验证领导-部属交换的前因和后果。单一的实证性论文只关注了领导-部属交换的某一个或几个前因变量、结果变量或情境变量等，而一些综述性论文（元分析）则系统地总结了领导-部属交换的作用过程（详见Dulebohn，et al.，2012及Liden，Sparrowe＆Wayne，1997；Graen＆Uhl-Bien，1995）。

（1）领导-部属交换的前因变量。

影响领导-部属交换的因素总的来说包括三个方面：追随者的特征、领导者的特征、上下级人际关系（Dulebohn，et al.，2012）。追随者特征包括追随者的能力、大五人格（外倾性、神经质、开放性、亲和性、尽责性，Dulebohn，et al.，2012），同时，追随者的积极情绪、消极情绪和控制点也会影响到追随者的领导-部属交换感知。领导者特征对领导-部属交换的影响较大，领导者特征包括领导者对部属的期望、领导者的权变领导行为、变革型领导（Wang，et al.，2005）、道德型领导（涂乙冬等，2014）、领导者的人格，如亲和性和尽责性都能够影响部属的领导-部属交换。在人际关系上，上下级的相似性会影响领导-部属交换，上下级相似性包括价值观的一致性（Ashkanasy＆O'Connor，1997）以及人口特征上的相似性。部属的迎合行为也会影响到领导-部属交换（Wei，Liu，Chen＆Wu，2010）。领导信任也是领导-部属交换的重要前因变量，因为领导-部属交换建立在领导-部属间的相互的信任、尊重与义务基础上，所以领导者的信任在新的领导-部属交换形成过程中十分重要（Bauer＆Green，1996）。

（2）领导-部属交换的结果变量。

领导-部属交换作为一种有效的领导因素，对员工产出有积极影响。例如，员工绩效（Butler＆Reese，1991；Dunegan，Duchon＆Uhl-Bien，1992；Chun＆Law，1999；王辉，等，2004；Bauer，Erdogan，Liden＆Wayne，2006）、绩效评价（Durante，Goodson＆Klich，1994；Gerstner＆Day，1997；Kacmar，Witt，Zivnuska＆Gully，2003）、角色内行为（涂乙冬＆李燕萍，2012）、组织公民行为（Ilies，et al.，2007；李燕萍＆涂乙冬，2012；Chun＆Law，1999；汪林＆储小平，2009）、安全公民行为（Hofmann，Morgeson＆Gerras，2003）、离职率（Bauer，et al.，2006；Harris，Kacmar＆Witt，2005）、工作满意度（Stepina，Perrewe＆Hassell，1991；李燕萍，涂乙冬＆高婧，2012）、组织承诺（Nystrom，1990）、工作氛围（Dunegan，Uhl-Bien＆Duchon，1992）、创新行为（孙锐，石金涛＆张体勤，2009；涂乙冬＆李燕萍，2012）、工作授权（Keller＆Dansereau，1995；Argee＆Chen，2006；王辉，张文慧＆谢红，2009）、程序公平和分配公平（Erdogan＆Bauer，2010）、职业进程（Graen＆Wakabayashi，1993）和职业成功（Erdogan，Kraimer＆Liden，2004；Breland，Treadway，Duke＆Adams，2007；李燕萍＆涂乙冬，2011）。

Gerstner和Day（1997）的元分析研究发现领导-部属交换对双方互评绩效、员工客观绩效、对领导的满意度、整体工作满意度、组织承诺、角色冲突、角色清晰、离职率、离职意向等相关。表明领导-部属交换能够显著提升部属的积极产出。

Dulebohn等人（2012）的元分析的模型如图2-2所示。这项研究既检验了领导-部属交换的前因和结果变量，也检验了一些调节变量，例如，领导-部属交换测量量表、被试者的工作地点差异、工作条件、文化维度（如权力距离）等因素的调节作用。结果发现，领导-部属交换的前因和结果之间的关系基本被验证了，相反的，四个调节变量的作用基本没有被验证。这表明，领导-部属交换与前因变量与结果变量之间的关系在不同情境下的差异并不显著，这进一步说明了在全球不分情境的研究中，领导-部属交换具有很强的解释力和生命力。

Ilies，Nahrgang和Morgeson（2007）通过元分析研究了领导-部属交换与员工的组织公民行为之间的联系。在50个独立样本（n＝9324）的基础上，发现领导-部属交换对部属的组织公民行为有显著正向作用（r＝.37）。组织公民行为的指向有显著差异，领导-部属交换对指向个人的组织公民行为的作用（r＝.38）要大于指向组织的组织公民行为的作用（r＝.31）。这就表明，领导-部属交换作为一种人际交换，自利的作用要大于利他作用，具有一定的功利主义（李燕萍＆涂乙冬，2012）。

图2-2　LMX的前因和结果变量

资料来源：Dulebohn，et al.（2012）及Liden，et al.（1997），其中带有*的变量来自于Liden，et al.（1997）.

王震等人（2012）的元分析结果表明，领导-部属交换对部属的工作满意度、情感承诺、留职意愿、任务绩效和组织公民行为都有显著的作用，并且在对部属态度的影响上，领导-部属交换的作用要大于变革型领导与破坏性领导的作用。同时，领导-部属交换比变革型领导和破坏性领导更能够提升部属的绩效和组织公民行为。在中国这种集体主义和高权力文化内，这种基于关系的领导力（Relationship Based Leadership）比基于领导（行为）的领导力（Leader Behavior Based Leadership）对部属的产出具有更强的影响力。

然而，一些研究仍然发现了LMX并非只有积极作用，领导-部属交换的负面效应也引起了研究者的关注。Scandura（1999），马力和曲庆（2007）发现领导-部属交换会伤害到组织公平。领导-部属关系好，领导会对“圈内人”照顾有加，这对“圈外人”是一种人际互动的不公平。同时，领导-部属关系好，领导和部属会相互给予更高的评价（领导给部属更好的绩效评价，部属给领导更高的领导力评价），这对“圈外人”来说也是一种不公平。类似的，李太等人（2013）认为领导-部属交换质量会影响部属通过做迎合行为来获取个人的排他性利益，这就会使“圈外人”损失一定现实或潜在的收益。同时，高水平的领导-部属交换质量会对“圈内人”造成巨大的压力，使员工的工作压力上升（Harris＆Kacmar，2006；李燕萍，等，2012）。随着交换质量的升高，圈内人不仅要承担工作任务内的工作，而且还要承担很多领导安排的角色外工作，这就会使员工的工作负荷大大增强，从而造成其工作压力上升（李燕萍，等，2012）。实际上，领导-部属交换对整个团队的负面影响远远不止程序不公平、工作压力、绩效不公平等因素，前文所述的高质量的领导-部属交换对“圈内人”的职业收益有显著促进作用；那么反之，这种基于上下级互动关系的部分个体收益实际上是以整个社会的损失为代价的（Fan，et al.，2002；李太，等，2013）。总的来说，领导-部属交换对员工和团队的积极影响被关注地较多，负面产出的作用以及过程机制被关注相对较少（李燕萍，等，2012；李太，等，2013）。

5.领导-部属交换的未来研究展望

尽管领导-部属交换的研究经过40年的发展，已经取得了巨大成就，获得了较多共识，但是领导-部属交换未来研究还有以下问题需要进一步探索：

（1）领导-部属交换的分析层次。

研究层次是实证分析组织行为学中的理论构念的前提，只有分清楚构念所反映的现象或对象处于何种层次，才能够对其进行调查和实证分析。分析层次成为早期领导-部属交换的一个难题和重要话题，这是因为领导-部属交换对领导力科学的一大突破就是将原来的领导力解释框架从领导取向（Leader-based Approach）或追随者取向（Follower-based Approach）转移到关系取向（Relationshipbased Approach，Graen＆Uhl-bien，1995；Wang，et al.，2005），那么在关系取向上的领导-部属交换的分析层次由于其属性，应该位于垂直对偶的二元关系上，这就有别于以往的领导或员工的分析层次。

领导-部属交换的分析层次严格意义上并不是一个新的话题，Schrieshein，Castro和Cogliser（1999）就重点论述了领导-部属交换的分析层次。总结了1970—1995年的137项领导-部属交换的实证研究，发现大多数研究使用的是粗分分析（Raw Score Analyses）和常规粗分分析（Ordinary Row Score Analyses）。

领导-部属交换虽然衡量的是领导和部属之间的关系，但它既不属于第一层次（个人层次），也不属于第二层次（团队层次），而是一对一的关系层级上。已有研究往往为了研究的便利，将领导-部属交换视为一个个人层次的概念，在测量上由每一个部属来报告他们与领导的交换质量，所有的测量结果被视作是个人层次数据，因此在实证研究中将其作为第一层次的变量。Gooty和Yammarino（2011）指出，组织研究中的领导-部属交换关系应该使用一对一关系层次研究技术。目前一些领导-部属交换的衍生概念，也积极地将领导-部属交换的相关研究推向多层次取向。例如，领导-部属交换差异化（LMXD），领导-部属交换一致性（Leader-Member Exchange Convergence）。涂乙冬等人（2014）也认为领导-部属交换是同时发生在领导团队中的不同的领导-部属之间的社会交换，员工和领导之间的社会交换不是孤立的，而是在团队内相互联系的，因此，应该从团队层面来考察领导-部属交换。

未来的研究应该将领导-部属交换视为一个团队层次变量来进行探讨，这种探讨包括理论意义和实证研究上的探讨。将领导-部属交换视作团队层次变量并非是研究方法差异，它更具有显著的理论意义。团队层次的领导-部属交换表明一个领导如何差异化对待不同员工，而非每个员工感知到他和领导不同的关系，这在理论上更好地契合领导-部属交换的内涵。同时，随着多层次研究方法论的成熟，在技术上也进一步推动了领导-部属交换的研究层次提升。

（2）领导-部属交换的跨文化研究。

领导-部属交换的研究早已经跨越了西方的文化情境，在多个文化群落中得到检验和拓展，随着最初的跨文化检验后，不同文化圈内逐步开展领导-部属交换的本土化研究。以中国为例，随着领导-部属交换的研究逐渐深入，本土化的领导-部属交换研究被拓展为领导-部属关系，并在理论上和实证上日趋成熟。

领导-部属交换聚焦于领导和部属间的二元人际关系，这是工作场所内的重要人际关系，但是在不同的文化圈内，文化赋予这种上下级关系不同的内涵。领导-部属交换遇到了情境化的难题，需要追问领导-部属交换是具有普适性还是具有情境性。目前的研究证据表明，领导-部属交换具有一定的普适性，这种普适性表明了领导-部属交换的跨文化适用性，而情境性表明其在不同文化下具有不同的文化内涵。

如前所述，目前领导-部属交换的研究在国内有两种取向：第一种是客位取向，就是将领导-部属交换概念引入国内，并在中国情境下进行移植、验证和拓展，这种取向的研究是目前的主流。第二种研究是主位取向，就是探索中国文化情境下领导-部属交换的内涵、意义、结果与测量以及实证研究等。相关的成果逐渐形成了领导-部属关系这一本土化构念。相对而言，领导-部属关系的研究还较为不足，在未来需要进一步拓展和深化。

（3）领导-部属交换的领导效能。

领导-部属交换的领导效能成为研究者关注的问题。领导-部属交换作为领导-部属间的二元交换关系，其领导效能应该包括三个方面：对员工产出的影响，对领导产出的影响以及对领导-员工二元关系的影响。

领导-部属交换对员工产出的影响的研究非常丰富。多项元分析和文献综述都表明了领导-部属交换能够促进员工的绩效、组织承诺、组织公民行为等。领导-部属交换对员工产出的研究已经成熟。领导-部属交换的对员工产出的研究未来主要致力于以发现不同的调节变量和中介变量，补充作用过程或理论边界的知识。

领导-部属交换对领导产出影响的研究还非常有限，这一领域长期以来被忽略了（Wilson，Sin＆Conlon，2010）。领导在领导-部属交换中获得了什么这一话题需要进一步深入研究（涂乙冬，等，2014）。Wilson，Sin和Conlon（2010）提出了一个理论框架，认为在不同的情境下领导和部属获得不同资源（详见Wilson，Sin＆Conlon，2010的图1）。领导-部属交换是领导-部属间二元的相互尊重、信任与义务，双方在这种关系交换中应该也是各取所需。以往研究大部分关注到对员工的产出的影响，但领导在领导-部属交换中的获得却长期没有得到研究。尽管Wilson，Sin和Conlon（2010）的框架提供了领导-部属交换的另一个研究方向，但是他们也同时指出，领导-部属交换对领导在社会交换中的获得在未来需要进一步的实证研究，需要进行有效探索和分析，领导-部属交换对领导产出的影响的实证研究能够弥补现有研究缺陷（涂乙冬，等，2014）。

在这个社会交换过程中，员工获得了更好的绩效表现、更积极的情感状态，组织获得了更高的员工产出和效益，然而，领导获得了什么，特别是领导获得了什么指向他个人的收益？显然，我们并不能将组织的获得与领导的获得直接等同起来，因为领导在组织中既是组织的代理人，同时也是作为一个独立的个性化的人（Eisenberger，et al.，2010），特别是在所有权和经营权分离的情况下，作为职业经理人（管理者）和组织的整体利益之间的差异十分明显（涂乙冬＆李燕萍，2012）。那么领导在与员工的社会交换中，又获得了什么专门指向他的回报呢？

领导在领导-部属交换中的获得（产出）在研究层次上应该定位于多层次研究技术。在科层结构中，领导和部属是属于一对多的关系，领导作为组织的代理人，行使组织的权威和权力。研究领导的产出应该将这些产出视做团队层次的产出变量，这就类似研究团队产出，应该将其视为团队层面的结果，未来的有关领导在领导-部属交换中的产出的研究应该采用多层次研究取向来进行研究。

最后，领导-部属交换对领导-部属二元关系的发展和产出的研究较为稀缺。领导-部属交换作为一种相互的交换，在互惠的规范下，领导-部属交换对领导和员工都有积极的作用，但是对于领导-部属关系连带本身的影响却长期以来没有得到关注。作为领导-部属间的交换质量，它对于领导-部属交换的二元关系的发展和产出的作用和作用过程应该在未来被进一步探索。这种产出并不是领导和员工的产出，而是针对关系的产出，例如，领导和部属双方对于这种二元人际关系的满意度、承诺或认同等，在未来需要进一步探索和深化。

总之，对领导-部属交换效能的研究未来应该关注两个方面：一是领导在领导-部属交换中的获得与产出；二是领导-部属交换质量对领导-部属间二元关系的产出的影响和影响过程。