定位理论与玩具思维：新时代的应用与挑战

“定位理论”堪称20世纪商业理论的一颗璀璨明珠。自从杰克·特劳特（Jack Trout）在1969年6月的《工业营销》杂志（Industrial Marketing）上发表《定位：同质化时代的竞争之道》一文后，特劳特和他的合作伙伴阿尔·里斯（AlRies）又在历经10年实践后于1980年共同推出了《定位》（Positioning：The Battle for Your Mind）一书，从此让“定位理论”一路攀升到了商业理论的高峰，并将其影响力扩展至全球。

2001年，“定位理论”从罗瑟·里夫斯（Rosser Reeves）的“USP理论”、大卫·奥格威（David Ogilvy）的“品牌形象理论”、菲利普·科特勒（Philip Kotler）的“营销管理理论”、迈克尔·波特（Michael Porter）的“竞争价值链理论”等一众著名商业理论中脱颖而出，被美国营销学会评选为“有史以来对美国营销影响最大的观念”。

2001年，正值20世纪和21世纪的交替区间。美国营销学会对于“定位理论”的褒奖可以视为对20世纪的总结。进入新世纪后，随着互联网的兴起，整个商业社会的基础设施发生了颠覆性的变化，人们的思维方式也随之变化。到了最近几年，移动互联网的日渐普及，将变化推向了前所未及的领域，而对于“定位理论”的质疑也随之发生。

“定位理论”到底是像有些人说的那样不中用呢？还是像有些人坚持的那样永远正确呢？

定位理论是针对消费者心智的，力主品牌或产品要在消费者心智中占据最有利的位置。根据本书的观点，在玩具思维时代，消费者已经从用户意识转向玩家意识，这转变同样也属于消费者心智范畴，这会不会对定位理论造成重大影响呢？

本章将探讨定位理论在移动互联网时代是否依然适用，以及它和玩具思维之间的关系。

关于“定位理论”的论战

我们先来看看“定位理论”引发的主要争议。

2015年1月，特劳特中国机构负责人邓德隆在接受搜狐财经的采访时，率先对当时正如日中天的小米开炮，直言不讳地说，雷军做错了，小米正走在一条错误的战略道路上！

“我们现在想到小米，会想到什么？一定是手机，而且是直销的手机。顾客的心智对品牌定位了，那么，所有战略和其他资源都要围绕这个定位展开，不能一厢情愿地说要做平台，要做生态。做企业不能从自己出发，一定要从顾客、潜在用户的心智定位出发……”

邓德隆是定位理论的忠实信徒。提出定位理论的两位大师对此早有论述。

特劳特说，品牌延伸是品牌塑造的天敌，是破坏品牌最有效的手段。里斯则更明确地提出了“延伸法则”和“扩展法则”。延伸法则说：毁灭一个品牌最容易的方法就是把这个品牌名称用在所有的事务上。扩展法则说：一个品牌的力量和它的规模成反比。当你给每一件物品都标上你的品牌名称时，那个名称就失去了它的威力。

小米除接连推出平板、手环、空气净化器等诸多周边产品，在手机布局上，也在主力小米手机之外于低端地带推出了红米品牌，后又于高端地带推出了小米NOTE。对于雷军想要打造的这个对低端、中端、高端全覆盖的手机品牌矩阵，邓德隆也持否定态度：“我几乎可以肯定地告诉大家，这是成功不了的，本来在2000～3000元这个中高端市场小米是有一点机会，但是它推出红米手机后就完全没机会了。看小米的成绩单就知道，手机台数增长3倍，但营业额只增长了2倍。就是说红米增长得太快，这是一种肥肉型增长，实际上把小米的战略潜力透支掉了。原本，小米在顾客心智中是通过网络直销的手机，是一个比较热门、有一定时尚内涵的品牌，但是红米的推出，把小米直接拉到是一个便宜货的认知之中，别忘了特劳特先生的告诫，商战不是产品之战，而是认知之战。”

围绕着小米模式，邓德隆试图证明的是，定位理论同样适用于互联网时代，他说：“移动互联网时代的来临，真正拉开了定位时代的大幕。移动互联网使竞争与信息猛然剧增，可以说，没有定位的品牌根本不可能生存，反之，拥有定位的品牌，全世界的大门都将被你打开。”

邓德隆的言论随即遭到了互联网商业观察者金错刀的严厉抨击。他用了一个骇人听闻的标题来强烈宣示自己的态度——《＜定位＞是互联网时代最大的一棵毒草！》

金错刀提出了定位理论的三大“毒害”：

毒害一：考虑的是竞争对手，而不是用户。

毒害二：定位的理论基础是二元法则，互联网时代的基础是长尾效应，赢家通吃。

“二元法则”说得通俗一点，就是“数一数二”生存，企业要么成为第一，要么成为第二。

毒害三：定位的杀招是想办法成为第一，互联网时代的杀招是爆品战略。

最后，金错刀提出：“必须跟邓德隆普及一个常识，互联网公司一般是从单一品类单点切入，逐点放大，放大的结果就是成为平台型公司。什么叫平台？就是什么都做，就是变成水和电。但在‘定位’看来，这是做不好的，这是会让用户心智产生混乱的。……为什么说‘定位’是毒草，不是说它完全没用了，它所强调的品类思维、聚焦思维还是很实用的。最大的原因，是因为定位太旧了。这种‘旧’最大的危害是，还在推行一种以公司为中心的思想，这种思想在工业时代没问题，在互联网时代是很害人的。”

邓金二人针锋相对的言论随即引发了更多的商业理论研究者与实践者的争论。最有意思的是虎嗅网发表的一篇文章，把邓德隆和金错刀的言论全都批驳了一番。

这篇题为《反“互联网思维”的一枪：定位理论在互联网时代的价值》文章直接针对“邓德隆、金错刀们的低级错误”，然后提出了自己的看法：

首先，竞争用户认知资源，如果不以用户为中心，能办到吗？

特劳特强调“删除那些别人也能跟你讲得一样好的信息，摒弃那些需要复杂的分析来论证的信息，不要提及任何不符合顾客心智的信息”，差异化才是定位的本质，而且这种差异化是用户认识到的差异化，而不是企业自诩的差异化。要竞争用户的认知资源，要在心智阶梯上获得数一数二的位次，不以用户为中心是根本做不到的。所以，定位理论的基本思路与互联网思维是兼容甚至是互相促进的。

其次，“用户体验”被过分吹捧，其实只有定位才能维持住用户体验。

作为一种主观感受，不管是“尖叫”，还是“爽”，“用户体验”已经被抬高为一种不可琢磨的“玄学”，很少有企业会像心理学家一样来定义它、测量它。之所以“用户体验”越来越重要，是因为产品的试用或使用越来越容易，例如，很多的软件应用是免费的，分发的边际成本也是零，硬件产品至少目前还不能与之等同。

有用性基础上的易用、友好、视觉美等概念其实并不新颖，但现在商业实践者近乎把它等同于“纯感官”的“体验”，甚至大大忽视了“有用性”这个基础。有些产品概念的确很好用，也很美、很萌、很逗、很好玩，但不可持续，哪怕最短的持续也不可能，属于过把瘾就死，其兴也勃焉，其亡也忽焉。

越是强调用户体验，越是需要定位。如果用户体验是转瞬即逝的主观感受，是难以琢磨的“我懂你不懂”，成功是极其困难的。任何企业都不可能和所有用户谈恋爱。用户体验需要击中痛点才能产生商业价值，而这痛点存在于心智之中，虽然与“感官世界”相联，但如果仅剩下直观体验，阻隔了心智的连通，是难有作为的。真正的定位，正是要找到目标受众（在互联网时代，它变成了所有人）的痛点，而且是最大的痛点，否则你怎么能率先爬上心智阶梯呢？

这位作者的基本观点是，互联网与“定位”并不矛盾，但却又不赞同邓德隆这位“定位理论嫡传弟子”对于定位理论的理解。

围绕“定位”的争论，还有各种其他观点，莫衷一是，到底孰对孰错？

这一乱像正准确地反映了当下商业社会的复杂性、多变性。在一个充满不确定性，且又飞速发展的阶段，人们对于各种事物变化的认知出现混乱是很正常的现象。在上述言论中，每个人似乎都摸到了一点正确脉络，又似乎没有完整把握全部的真相。

那么，我们到底应该如何做出我们的判断与抉择呢？

在给出结论之前，我们必须要观察两家典型的公司。

宝洁溃败与维珍悖论

第一家公司就是宝洁公司。

宝洁是曾经将定位理论运用到登峰造极的典型企业。宝洁是一家拥有数百个品牌的以日化为主的大型多元化公司，其旗下每个品类都有大量不同细分定位的品牌。其中有二三十个品牌年销售额达5亿～10亿美元，诸如帮宝适、汰渍、碧浪、护舒宝、潘婷、飘柔、海飞丝、威娜、佳洁士、舒肤佳、玉兰油、SK-II、金霸王、吉列……随便哪一个品牌都是响当当的。宝洁用不同的定位来区隔同一品类中的不同品牌，结果多个品牌个个风生水起，表现优异，堪称定位理论的荣耀典范。

但是，进入21世纪的第二个10年，宝洁颓势毕现。2011年，宝洁不得不做了一次大裁员。此后的2014年，曾经力挽狂澜功成身退又再度出山掌舵的宝洁CEO雷富礼忍痛做出了“通过出售、停产及自然淘汰等形式，剥离或退出旗下90～100个规模较小的品牌，把品牌数量缩减一半以上”的决定。

尽管雷富礼一再强调，这些被裁减的品牌均属于年销售额1亿美元以下的非核心品牌，但业界仍然将其视为宝洁有史以来最疯狂的决定。

但是，尽管采取了各种自救措施，比如换帅（4次更换CEO）、裁员、瘦身（砍掉100多个小品牌）、削减广告预算，宝洁2016年第一季度的财报显示，宝洁在全球的销售额仍然大幅下滑了12%，创下了连续7个季度以来最大跌幅。宝洁2017财年发布的三季度财报显示，其净利润为25.2亿美元，同比下降8%；净销售额为156亿美元，同比下降1%，已经连续13个季度处于下滑状态。

宝洁为什么会失败？宝洁的失败是否表明了定位理论的失败？

即便是在定位理论最为耀眼的时刻，也依然有一个异类公司，完全背离定位的基本法则，却也独自逍遥，赢得了一个又一个的商业成功。这就是英国的维珍公司（Virgin）。

维珍是创业狂人理查德·布兰森一手打造出来的品牌。创业几十年来，布兰森在维珍这个统一品牌下一共创立了近400家企业。

请注意，宝洁最多的时候是拥有200多个品牌，每个品牌都不同；而维珍则拥有400多家公司，每家公司用的都是维珍的品牌，这其中，有维珍航空、维珍汽车、维珍可乐、维珍出版、维珍化妆品、维珍婚礼、维珍电器、维珍游戏、维珍电影、维珍大卖场、维珍移动、维珍理财、维珍唱片、维珍假日等，甚至还有提供亚轨道太空飞行的企业维珍银河（Virgin Galactic）以及利用潜艇勘探大西洋幽深海沟的企业维珍海洋（Virgin Oceanic）……

根据定位理论的品牌延伸法则，维珍这是在自寻死路。但是，维珍系列最终有100多家企业生存了下来，而且活得还不错。

英国著名歌手彼得·加百利对此“挖苦”道：“真让人无法忍受！维珍在做任何事情。早上醒来，你在听维珍电台，你穿上维珍牛仔裤，你去维珍大卖场，你喝维珍可乐，你坐上维珍航空去美国，不久还会提供维珍生育、维珍婚礼以及维珍葬礼。”

看似挖苦，实质是对维珍最大的褒扬。布兰森本人也经常在公开场合宣称，如果有谁愿意的话，他可以这样度过一生——喝着维珍可乐长大，去维珍影院看电影，通过virgin.net（维珍网站）交个女朋友，和她坐维珍航空去度假，享受“维珍假日”无微不至的服务，然后由“维珍新娘”安排一场梦幻婚礼，直至最后拿着维珍的养老保险进坟墓。

维珍在多得令人眼花缭乱的行业和品类中取得了耀眼的成功，显然不可能是例外，更不可能是意外。

那么，为什么维珍的多元化战略能够悍然背离定位理论的忠告却依然红旗不倒呢？“维珍悖论”到底能给我们什么样的启发呢？

对定位理论的再认识

定位理论实际上是建立在大脑认知机制之上的。定位理论认为，心智有以下特征：

（1）大脑是不可靠的。

（2）大脑具有不安全感。

（3）大脑喜欢模仿、追随。

（4）大脑需要选择。

（5）大脑喜欢简单，厌恶复杂。

（6）大脑难以改变。

从认知心理学的角度来看，这些心智特征完全是符合事实的，而且也不会因为互联网的出现而改变。定位理论之所以能够取得诸多的辉煌，正是因为其所赖恃的基本认知规律是正确的。

但是，定位理论对于大脑认知机制的理解还不够深入。

大脑的认知其实是分为两层的。卡尔·荣格（CarlJung）将其比拟为冰山，意识层面好比是水面上的部分，这一部分是很小的一部分；而潜意识部分在水面之下，占据了绝大部分。

定位理论针对的是意识的那一部分。当某一个品牌或产品找准了定位之后，通过大量的广告投放，反复宣导这个定位，让消费者牢牢记住这个定位，也就完成了定位理论所宣称的“占据了顾客的心智”。

所以，我们看到定位理论一再宣扬“认知等号”：

沃尔沃=安全

海飞丝=去屑

王老吉=降火

这些“认知等号”都是在理性层面有意识地建立的。建立之后，当然会发挥极大的作用，也成就了定位理论此前的辉煌。(www.xing528.com)

但是，对于一个人的行为，潜意识层面的影响要远远大于意识层面。意识层面是理性的，而潜意识层面更多的是感性的，感性的力量要远远大于理性的力量。

既然定位是针对消费者心智的，我们必须看到，当下的消费者心智已经发生了颠覆性的变化。定位理论的指向、思路及策略，如果不随之而变，必然是要出问题的。

我们知道，消费者心智的变化主要是从“用户意识”转向“玩家意识”，这是玩具思维取代工具思维成为新的主流趋势后的必然反映。

工具思维及其对应的用户意识，是建立在满足功能性需求的基础之上的。我们看看上述“认知等号”“沃尔沃=安全”“海飞丝=去屑”“王老吉=降火”都是在提供某种功能性的解决方案。

而玩具思维及其对应的玩家意识，则是在超越基本功能性需求的前提下，额外为消费者提供时尚、酷炫、新潮、好玩、拉风的情感溢价。很明显，消费者已经对基于工具思维的“完美主义”审美疲劳了，他们需要的是“玩美主义”的商业新美学标准。一个最典型的案例就是“并不安全”的特斯拉电动汽车，大火特火，一车难求，而“安全”的沃尔沃却举步维艰。原因就在于，特斯拉很新潮，很拉风，而沃尔沃很老派，很平庸。

如果定位理论看不到消费者心智的这种颠覆性变化，怎么可能继续让他们满意呢？宝洁如果还是继续用功能性定位来吸引已经发生变化的新兴消费者，又怎么可能奏效呢？

对于现在年轻的消费者来说，尽管他们也知道“海飞丝=去屑”，但认为其他的品牌未必就不能去屑。更重要的是，他们只想要好玩的品牌、会玩的品牌，只有这样的品牌，才能和他们呼应共鸣。

其实，宝洁并非没有经历过这种品牌定位的代际传承矛盾。在《谁主宝洁沉浮》一书中，记载了一个非常经典的案例。

“草本精华”是伊卡璐公司在20世纪70年代推出的一个品牌。当时的年代是一个标榜自我、强调快乐的时代。“回归自然，返璞归真”成为了当时的潮流。伊卡璐凭借对市场的敏锐触觉，配合这股潮流，提取草本精华，研制出富含天然香味的“草本精华”洗发露和护发素。“草本精华”所特有的那种馥郁清新的香味一经上市就一举夺得美国香料协会大奖，这也是迄今为止获得这一奖项的唯一一个洗发产品。但是，当宝洁通过收购将这个品牌揽入怀中后，却发现这个品牌已经日暮西山，很多主要的零售商都威胁着不再进这个品牌的货了。

2001年，“草本精华”洗发水在美国的塔吉特超市所占的市场份额为差强人意的10%，但到了2004年，市场份额已经锐降了一半，只剩下5%。宝洁公司内部也意识到了问题的严重性，在其独具特色的内部备忘录中，宝洁公司甚至将“草本精华”所面临的这种危机状态称之为“死亡坠落”。

宝洁组建了一个由多位精英人物组建的团队，来拯救“草本精华”这个品牌。团队派出了两个小组去购买“自然/有机”产品。这是因为“自然/有机”是“草本精华”这个品牌自创建以来的基本内涵。两个小组中一个是由三四十岁的女性组成的，另一个则是由20来岁的女孩组成的。年龄较大的第一个小组买回来的是扁豆、坚果和燕麦这类东西；而年轻女孩们买回来的则是鲜花以及添加了果糖的干果之类。

研发团队顿时领悟到，此前他们在认知上的一个根本性错误。“草本精华”品牌的目标客户应该是新一世代的人，而不是这个品牌初创时的人。两个世代的人在消费观念上显然是截然不同的。如果还固守于前一世代的做法，怎么可能吸引后一世代的人的喜欢呢？

“X世代”是1991年后开始大为流行的一个生活形态名词，其首创者据说是作家道格拉斯·柯普兰（Douglas Coupland）。1991年，柯普兰出版了小说《X世代：速成文化的故事》。在小说当中，柯普兰将20世纪50年代后期和60年代之间出生的世代定义为X世代。

“Y世代”则首先出现在1993年。当时，《广告时代》杂志（Ad Age）的编辑在1993年8月份的杂志提到了Y世代，并将其此世代定义为1974年到1980年间出生的美国人。由于Y在字母表上排在X之后，所以，Y世代在时间轴上暗示了它是紧接在X世代之后的一代人。

当团队找到了这个突破点之后，其他的难题就迎刃而解了。12周之后，团队已经拿出了一个从配方到包装，包含品牌资产表述在内的整体变革方案。这个方案完全建立在对Y世代女性深刻了解的基础上。

18个月后，“草本精华”的新品上市销售。而这个曾经奄奄一息的濒危品牌也起死回生，重焕青春，在很短的时间内，进入了宝洁年销售额10亿美元的品牌行列。

宝洁现在面临的问题和“草本精华困境”在性质上是一致的，但是涉及面要大得多，程度也更严重。

现在的“90后”消费者将宝洁称为“妈妈的品牌”。这个“认知等号”足以摧毁宝洁所有的营销努力，足以摧毁宝洁费尽千辛万苦，多年来花费无数真金白银打造出来的一切品牌认知等号。

在“90后”以及更新的消费世代的心智中，妈妈的品牌=不够时尚、俗不可耐。这样的品牌哪怕功能性再好，也不会被他们纳入选择范围。

年轻的消费者、玩家化的消费者，渴望的是新潮好玩的品牌。他们的这种需求是基于潜意识层面的情感性需求。

在意识层面上，定位理论没有错，依然有效。但是，在潜意识层面上，定位理论并未涉及，怎么可能继续有效？

宝洁只有认识到这一点，才有可能再度力挽狂澜。

好玩通吃一切

我们再来看维珍悖论。

维珍之所以能够超越定位理论，成就辉煌，就是因为其创始人理查德·布兰森淋漓尽致地展现了玩家本色，并将这种玩家特性深深地渗入到维珍这个品牌之中。

布兰森的做法远远领先于整个时代。在工具思维占据统治地位的时代，他就已经用玩具思维横扫一切了。

他会打扮成蜘蛛侠的造型，和一群装扮怪异的模特一起打标语，在伦敦街头为维珍手机促销。

他会开着坦克驶入纽约的时代广场，为维珍唱片连锁店进军美国市场造势。

他会装扮成印度王子从孟买高楼一跃而下，然后敲着鼓推出他们在印度开设的第一家公司。

他会在维珍航空宣布开通从上海经停伦敦至爱丁堡、曼彻斯特和阿伯丁的三条联程航班的首航仪式上，身着一袭传统的苏格兰红裙，当众亮出“裙底”。

……

这些被无知者称为“作秀”的玩法，把布兰森的玩家特性和维珍品牌紧密地联系在一起。有一位记者曾经问布兰森为什么这么喜欢作秀。布兰森回答说：“我觉得做人不必太严肃。维珍现在名列世界最受人尊敬的五大品牌之一，它和好玩画上了等号，我觉得假如能逗大家笑，就算让自己出丑，也对品牌无害。”

如果一定要拿定位理论来说事，那么，布兰森为维珍创建的认知等号就是：维珍=好玩。

好玩背后是潜意识层面的本能情感活动，是不受任何行业、品类限制的。只要消费者认定维珍是一个好玩的品牌，那么不管是航空业务、电器业务，还是出版业务、游戏业务，只要好玩，他们就认账买单。

布兰森在将维珍这个统一品牌用于新领域时，有5条准则：

（1）最佳品质。

（2）有创意。

（3）较高的金钱价值。

（4）对现有其他选择具有挑战性。

（5）能增添一种趣味或顽皮感。

这其中的第2条“有创意”和第5条“能增添一种趣味或顽皮感”，其实就是在描述如何因应玩家消费者的需求。

布兰森自身所具备的超强的玩具思维和玩家意识，使得他可以不断地花样翻新，与“玩家”们同频共振，建立牢固的情感纽带。

毫无疑问，布兰森的玩家风范一定会极大地吸引消费者的好奇心，从而毫不费劲地将维珍品牌的特质传播出去。好玩是没有界限的，好玩是可以超越定位的。消费者没有理由不喜欢一个能够在枯燥烦闷的生活中为他们带来感官刺激、情感享受的品牌。

人类是一种重视情感的动物。当一个人在情感上认同另一个人的时候，他几乎愿意接受另一个人所提供的一切。将这一点推延至产品和品牌，维珍的定位悖论也就迎刃而解了。

一个品牌，只要赢得了消费者的强烈情感认同，就可以“为所欲为”。因为，当品牌能够与消费者在情感层面上建立联系，发生对话，功能层面的衡量就退而居其次了。所谓“爱屋及乌”“一好百好”也是符合人类大脑认知机制基本规律的。

我们还可以来看看“江小白”是如何快速成功的。

也许，很多定位理论的忠实信徒会将其归结为定位的成功——江小白成功地在传统白酒的惨烈红海中开创了一个“青春小酒”的新品类。

但这其实是事后诸葛亮式的总结。

年轻的消费者群体并不会因为一个品牌自我标榜“青春小酒”而趋之若鹜。事实上，江小白一开始也并没有这样做。

江小白的成功在于其包装上的各种“语录”，精准而深刻地击中了在都市中苦苦奋斗，充满迷茫，却又不想放弃希望的那个年轻群体的心灵。他们非常需要情绪的宣泄，却又苦苦找不准那个释放的点，江小白正好给了他们爆燃的引线。

从功能性满足来说，年轻人的选择很多，他们不一定选择白酒，还可以选择啤酒、红酒。即便他们要选择白酒，也不一定要选择江小白。但是，带有富含情绪内涵语录的江小白首先彰显了一种好玩的特性（此前没有一种酒是这样玩的），而且能够给予他们直截了当的情感性满足，这是其他任何酒精饮料都无法做到的。

显然，江小白的成功是基于情感性定位的玩具思维和玩家意识的成功。

从定位理论到玩具思维

最后，我们把时间轴拉长，在更深远的视域来看待定位理论和玩具思维。

定位理论的土壤根植于20世纪。

20世纪是一个有着众多发明的世纪。我们现在生活中须臾不可缺少的电话、手机、电视、汽车、电脑、洗衣机、微波炉、电冰箱、电梯等，都是20世纪出现的。

这么多的新鲜发明，带来的是一种匮乏感。因为任何发明的大规模普及都需要时间。整体意义上处于匮乏的人们，渴望的是一种确定性。而各种发明之后，不同的品牌竞相出现，人们为了更好地选择，也渴望一种确定性。所以，定位理论实际上就是为了帮助消费者建立确定性才应运而生的。

玩具思维的土壤根植于21世纪。

21世纪，是一个丰裕的世纪。新世纪的人们一出生，就告别了物质上的匮乏感。从整体意义上来说，这可能是人类历史上最为富足的一代，即便是一个普通人，也可以享受到此前就连帝王也无法享受到的丰富体验。而且，由于互联网，特别是移动互联网的几何级数式增长，以及其他尖端技术的发展，21世纪是一个充满着不确定性的世纪。对于充满匮乏感、恐惧感的人来说，不确定性是一种灾难。但是，对于充满富足感、安全感的新生代来说，不确定性却是最大的福音，他们可以尽情地释放自己的好奇心，发挥自己的玩娱想象力和创造力。

所以，玩具思维是为了帮助人们更好地与不确定性和谐共处应运而生的。

对于新生代来说，确定性的“玩美主义”是令其不屑一顾的，而不确定性的“玩美主义”才是他们的真爱。

我们可以把定位理论和玩具思维的对比做一个简单的总结，如表6-1所示。

表6-1　定位理论与玩具思维

通过这张表格的全面对比，我们就能很清楚地看到定位理论的适用性与局限性了。当然，定位理论要想在新时代继续发挥作用，就必须实现从对产品的功能价值的定位转向情感价值的定位（或者至少是两者的结合），这其实已属于玩具思维的范畴了。