动员支持：普遍原则与特殊手段

《政治领导论》的作者罗伯特•塔克专一章论述“动员支持”是一切形式的领导的环节、普遍原则。即便是独裁、恐怖主义的领导也是适用的。

他说：“动员支持”的“需要与实践并非专制政府的特有，而与独裁的政治缺席无缘。”“尽管独裁主义的实质是肆意地动用武力压迫，但是典型的独裁政权总是企图用规劝的方法来动员群众支持政策，只有规劝失败之后才使用强制手段。”“独裁政权也十分希望能够得到政策的主动性支持。”(《政治领导论》，南方出版社，第61页。)书中还以1933年希特勒的《国会纵火案》嫁祸共产党来动员群众上台为例，证明“动员支持”的普遍性。任何领导都需要动员，但动员的手段不同。

□ 传统的政治动员

古希腊、古罗马哈佛经理的动员主要依靠人格力量和理性说服。激情的鼓动成为主要手段。那时的政治家几乎都是天生的激情演说家。

哈佛经理个人的人格力量也是重要手段。罗马帝国的迦太基统帅汉尼拔就是一个很好的例子。之所以为将士拥戴，是因为“他以大无畏冲入险境，在险境中举止自由，完全置生死于度外……率先冲入敌阵，殿后退出战斗。”原始民主领导也是这种动员手段。用今天的话来说，就是身体力行，以身作则，身教重于言教。

□ 传统的欺骗性动员

古希腊亚里士多德的“替术”、近代意大利马基雅维里的“霸术”、我国战国时代韩非的“法

、术、势”中的“术”，都是讲统治者如何用欺骗、诡诈、阴谋手段以达到“动员支持”的目的。这些手段，尽管令人恐怖、胆寒，但直到今天仍被许多政治家奉为经典。历史上许多政治人物都是以此起家的。法国的路易十四、德国的俾斯麦、俄国的女沙皇卡杰琳娜、中国的杨广、王莽以及现代历史上的希特勒、墨索里尼等等。

欺骗性动员作用很大，但又有限，只能得逞于一时，不能成功一世。一旦败露就是图穷匕首见，诉诸赤裸裸的暴力。

有位管理学家说过，当你不能说服你的下属而必须借用权力时，首先要想想自己做错了什么事。

现代的激励动员

随着社会的发展、前进，人们的观念也或早或晚的发生变化。传统的动员手段的局限性，迫使人们另辟蹊径。

罗伯特•塔克说：“强迫手段能够带来的只是对命令的被动的服从而已，只有当人民真正地被说服了，认识到政策的正确性，他们才会主动地、全力以赴地支持。”而“被动的服从”去实施决策目标，只能是低效，甚至零效、负效，只有“主动地支持”，才能发挥人的主动性创造性，获得高效益。哪个哈佛经理不希望高效地实现自己的目标呢，就是“独裁政权也十分希望能够得到对其政策的主动性支持。”但是，他们做不到，欺骗动员也做不到，因此刺刀成为他们的孤注一掷的最后手段。

就在这一背景下，西方领导与管理活动与理论研究中都提出了新的动员手段——激励，提出一系列的激励方法。

激励一般是指一个有机体在追求某些既定目标时的愿意程度。它含有激发动机、鼓动行为、形成动力的意义。

激励操作的具体形式是多种多样的，然而就其内容来说，都可归纳到精神激励和物质激励这两大系统中。精神激励是采用精神鼓励的手段调动人们的积极性，物质激励是采用物质鼓励的手段调动人们的积极性。二者有机结合，就构成了激励的完整内容。精神激励需要借助一定的物质载体，而物质激励则必须包含一定的思想内容。在现实生活中，人们得到的奖状、奖章等精神鼓励就是直接借助物质形式体现的。而得到的奖金、奖品等物质鼓励则意味着组织和社会对其成绩的承认，本身就含有精神价值。这两者好比车之两轮，鸟之两翼，缺一不可。哈佛经理只有善于把它们结合起来，才能有效地发挥激励操作的作用。

□ 目标激励

人的需要确定了人们行动的目标，人的行动都是为了达到一定的目标，当人们有意识地明确自己的行动目标，并把自己的行动与目标不断加以对照，知道自己前进的速度和不断缩小达到目标的距离时，他的行动的积极性就持续和高涨。一个万米赛跑的运动员，当人们告诉他只有1000米时，再加把劲就可以夺得金牌了，他就会信心百倍，加快速度完成最后的冲刺。在目标制定、分解时，目标的难度以中等为宜，这一目标又被称为“零点五”目标。目标难度太大，容易失去信心；目标难度过小，又激发不出应有的干劲。只有“跳一跳，够得着的目标，积极性才是最高的”。因为这样的目标满足个人需要的价值最大。

□ 评判激励

评判激励是对人的某种行动作出一定的反应，或肯定的奖励、表扬，或否定的惩罚、批评，以及什么都不做的“沉默”。运用评判激励要注意求实、及时、中肯，要根据正确的标准和价值观念，以及人的需要不同层次和同一需要的不同阶段，给予不同类别的评判。引导人们分清正确与谬误、高尚与卑微、光荣与耻辱、美与丑，从而影响人的行为，追求光明、进步、高尚。

□ 榜样激励

榜样是人的行动的参照系。作为哈佛经理如果能够建立起科学、合理、引人的“参照系”，

就会把人们的行为导向组织目标的实现。我们常说榜样的力量是无穷的，就是这个道理。榜样不是僵死的“样板”，也不是十全十美的圣贤，而是从人们的群体行为中孕育、成长起来的，被群体公认为思想进步、品格高尚、工作出色的人。只有这样的榜样，才能受到群众的敬佩、信服，因而也就具有权威性。那种仅凭哈佛经理的好恶，人为硬性拼凑、拔高的榜样，不仅起不到激励作用，反而会引起人们的反感，挫伤人民群众的积极性。因此，哈佛经理在实施榜样激励时，一是实事求是地宣传榜样的先进事迹，激发下属学赶榜样的动机；二是要引导下属一分为二地看待榜样，防止机械地、形式主义的模仿；三是要分析榜样形成的条件和成长过程，为下属指明赶超榜样的途径；四是要关心榜样的成长，使之不断进步；五是要保护榜样，对那些中伤打击榜样的错误言行要进行批评教育，防止狭隘和嫉妒心理的产生。

□ 荣誉激励

荣誉，表明一个人的社会存在价值，它在人的精神生活中占有重要地位。拿破仑非常重视激发军人的荣誉感，他主张对军队“不用皮鞭而用荣誉来进行管理”。为培养和激发官兵的荣誉感，拿破仑对于立了战功的官兵，在加官晋爵、授予勋章时，总要在全军广泛地进行通报，激发所有官兵为荣誉而勇敢战斗。

□ 逆反激励

这种方法并不是直接从正面鼓动人们去实现某项目标，而是向他们提示或暗示与此目标相反的另一结果，而这种结果则是他们无法接受的，从而使他们义无反顾地向着既定目标前进。逆反激励是一种更具有艺术性的激励方法。

□ 许诺激励(www.xing528.com)

哈佛经理的许诺激励是适应下属心理需要来激发其积极性，从而实现工作目标的一种激励形式。哈佛经理的许诺一般采取公开许诺和个别许诺两种形式。公开许诺是指领导在公开场合向下属进行的许诺。个别许诺是指哈佛经理对某人私下进行的许诺。许诺必须正确运用，才能达到激励下属的目的。怎样才能掌握许诺激励的方法呢?有以下几个原则必须坚持：一是准确性原则。准确性体现在两个方面：第一，许诺的内容要准确，不能乱许诺；第二，许诺的范围要准确，不能无边无沿。二是适度性原则。就是主观的许诺要符合客观事物本身的度，即掌握分寸，恰到好处。三是公平性原则。哈佛经理许诺时，一定要有一个公平的尺度，不能乱开口子乱许诺，或赏不当、罚不公，这样才能把每个人的积极性、创造性充分地调动起来。四是针对性原则。“盲人不会因为你送给他镜子而感谢你”，哈佛经理应深入细致地掌握好下属的不同需要，有针对性地许诺。

□ 物质激励

每个人都有自己的物质需求和经济利益。物质激励就是通过满足个人物质利益的需求，来调动其完成任务的积极性。例如，尽管拿破仑说过：“金钱并不能购买勇敢。”但为了保护部队的高昂士气，他总是慷慨地给立下战功的官兵赐以物质奖赏。仅在征服普鲁士、打败沙俄而签订《提尔西特和约》后，拿破仑一次奖给达乌元帅100万金法郎，贝尔蒂埃元帅50万金法郎，内伊元帅30万金法郎，其它的元帅和军官以及所有实际参加了战斗的官兵，都得到了奖赏。我们并不一概排斥物质激励，但要分清个人正当利益与个人主义的界限，物质激励与单位物质刺激的界限；要寓物质激励于精神激励之中，善于把下属个人的眼前经济利益和人民长远的经济利益融为一体，只有这样，才能更好地发挥物质激励的积极作用，达到激励人们积极性的目的。

□ 激励中的胡萝卜与大棒

1.麦克雷戈

道格拉斯•麦克雷戈博士在担任安第奥克学院院长期间，提出了管理人的X-Y理论。1960年，他发表了《企业中人的方方面面》，进一步系统阐明了自己的观点，该书被专家们奉为行为科学方面的一本经典著作。

我们已经相当肯定，在恰当的条件下，在组织环境中能发挥出难以想象的创造性的人力资源。我们知道，为了发现如何在工业中把日益增长的知识应用于人力组织，要求领导人员做长年的探索，大量的深入研究，以及大量的创造性想象。

传统观点(X理论)：

(1)管理(领导)人员要负责为了经济目的而把生产性企业的各项要素——金钱、物资、设备、人员——组织起来。

(2)就人员来讲，这是一个指挥他们、激励他们、控制他们的活动，矫正他们的行为，使之适合于组织需要的过程。

(3)如果管理人员不这样积极地干预，人们会对组织需要采取消极的——甚至对抗的态度。因此，必须对他们进行说服、奖励、惩罚、控制——必须指挥他们的活动，这就是管理人员的任务。我们常常把它概括为这样的一句话：哈佛经理就是通过别人来把事情做成。

(4)一般人生性懒惰——尽可能少地少做工作。他缺乏雄心壮志，不愿承担责任，宁愿被人领导；他天生就以自我为中心，对组织需要漠不关心；他本性就反对变革；他易于受骗，易于受到骗子和野心家的蒙蔽。

从而有了：在一个极端，领导管理人员可能是“严厉的”、“强硬的”，他们指挥人们行为

的方法是(常常被伪装起来的)强迫、威胁、严密监视，严加控制；另一个极端时，哈佛经理可能是“温和的”、“亲切的”，这时他们指挥人们行为的方法是宽容，他们满足人们的要求，得相安无事，求得人们易于控制，接受领导。上述情形，在过去的相当长的时期内已被较为彻底地探讨过，哈佛经理从中学到了一些东西。其实，“严厉”的做法存在着一些难题，压力会引起反抗，诸如压低产量，巧妙有效地怠工，敌对情绪，在充分就业时期，这种严厉的做法尤其难于奏效。“温和”的做法也有困难，它常常导致放弃领导——为了相安无事，却导致对工作的漠不关心，人们不断地期望得到更多的东西，而贡献的却越来越少。于是人们就问了：是不是应该胡萝卜加大棒更好些，如老罗斯福所说：“言语温和，但手中拿着根大棒。”于是就有了新的观点。

新观点(Y理论)：

(1)领导管理人员要负责为了经济目的而安排生产性企业的各项要素——金钱，物资，设备，人员。

(2)消极被动和抵制组织需要并非人的天性，他们之所以会这样是由于在组织中获得的经验。

(3)发展的潜力、承担责任的能力、愿意把行动指向于组织目标，所有这些全都存在于人们身上，而不是由领导人员加到人们的身上的。领导人的责任在于使得人们有可能自己认识到并发展人的这些特性。

(4)领导管理人员的极为重要的任务是对组织条件和作业方法进行安排，使得人们能够通过把他们自己的努力用于组织目标，而最好地实现他们自己的目标。

这主要是一个创造机会，发掘潜力，消除障碍，鼓励成长，提供指导的过程。就是彼得•德鲁克所谓的“目标管理”。它不同于“控制管理”，也不像“温和”的X理论通常会发生的那样放弃领导，降低标准。

有一种说法：X理论完全依赖对人的行为的外部控制，而Y理论则重视依靠自我控制和自我指挥。这种差别就是把人作为孩子来看待还是作为成年人来对待。

人们往往把推行新观点的未能取得成功归罪于“贩来的新思想”。其实他们所谓的推行只是在其旧理论预设的框框内的应用、推行，用控制的思路来推行授权、放权就不能成为有效的领导。只有那些对人的能力有信心，并且自身也致力于组织目标而不是致力于保持个人权力的哈佛经理，才能够掌握正在出现的各种新理论的含义，才能有效，这种领导人将会找到并成功地应用其他的创新思想。

2.山姆•托伊

山姆•托伊，福特公司(英国)总裁。他说：没有任何一家公司只反映出某一个人的能力，不管这个人能力有多强。所有领导功能的精髓在于发现并激励优秀人才。付诸实践的良好的人事管理，比公司的管理结构本身要重要得多。对于最高层领导人，至关重要的是高度注意各阶层经理人员的发现、培养和有效的使用。

3.约翰•勃林

约翰•勃林，威廉姆斯公司总裁。他说：各公司间的根本不同在于它们的人不同。我们有使人精疲力竭的程序来制定战略规划，不过，执行规划的是人，解决问题的是人，追求并抓住机会的也是人，好的人才群会使任何组织机构正常地运转。我的方法和信条是：为高度激励的人创造良好的环境是最重要的。在长期内激励一个大规模的组织是几乎不可能的，但那里必定存在被高度激励的人，环境必须为这些人提供必要的条件。