引入期（以资本为核心）：新型的行业具有需要扩大投资和风险较大的特点，资本支出和现金支出都较大。企业在进行资金的投入，制作预算编制时应以资本为核心，对总投资以及实施项目的资本进行合理预算。
成长期（以销售为核心）：企业在成长期时，外部的市场在扩大，同时竞争者也会逐渐增多。随着市场的扩大，处于成长期的企业会扩大生产，而此时的市场将呈现以销定产的特征，因此，企业预算应该以销售为核心进行编制。
成熟期（以生产为核心）：企业在成熟期，以生产为核心，遵循成本领先原则。此时外部市场需求量较大，企业之间的竞争激烈，企业需要提高生产，以提供市场所需的产品，所以这时应该以生产作为企业预算的核心。
衰退期（以现金流为核心）：行业处在衰退期，利润和销售额下降，这时企业需要加强现金的回流。销售出现负增长，这时企业应以现金流量为核心，控制现金的流入和流出，避免不合理的支出，企业进行预算编制时也应以现金流为核心。
2.2-8原则（巴莱多定律）
2-8原则（巴莱多定律）指出，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20%，其余80%尽管是多数，却是次要的。同样，在一个企业中，80%的销售额、利润是由20%的客户决定的。如VIP客户，航空公司客户。因此，企业在进行战略规划时，应抓住关键的少数，而无需事无巨细。企业的成本和费用也涉及这个2-8原则，同样企业在进行全面预算时，2-8原则是不可忽视的。
3.销售预算策略
销售预算一般是企业生产经营全面预算的编制起点，生产、材料采购、存货费用等方面的预算，都要以销售预算为基础。销售预算把费用与销售目标的实现联系起来。销售预算是一个财务计划，它包括完成销售计划的每一个目标所需要的费用，以保证公司销售利润的实现。销售预算是在销售预测完成之后才进行的，销售目标被分解为多个层次的子目标，一旦这些子目标确定后，其相应的销售费用也被确定下来。
销售预算以销售预测为基础，预测的主要依据是各种产品历史销售量的分析，结合市场预测中各种产品发展前景等资料，先按产品、地区、顾客和其他项目分别进行编制，然后加以归并汇总。根据销售预测确定未来期间预计的销售量和销售单价后，求出预计的收入：
预计销售收入=预计销售量×预计销售单价
企业长期经营的根本：盈利，经营下去。如图4-3所示，变动成本+固定成本（不受销量波动的影响）构成产品总成本。总收入线与总成本线相交于一点，即保本点。在这一点上，企业既无盈利也不会亏损，超过这个点的右边区域实现盈利，而该点左侧代表着亏损，所以在进行销售预测时需要考虑保本点。
图4-3 本量利分析图
4.风险预测
企业在进行预测时还应考虑亏损、财务风险、杠杆风险，还有经营风险，大型制造业彧贸易公司，若固定成本高，毛利彧者边际贡献比较高（销售单价-变动成本），销量往往不高，变动成本的利润不足以弥补固定成本，保本点的左边，也是亏损的。
5.预算工作中的风险
预算工作中存在着一些使预算控制失效的危险倾向，其中一种是预算编制过繁。由于对极细微的支出也作了琐细的规定，致使主管人员管理自己部门需要的自由都丧失了。所以，预算究竟应当细微到什么程度，必须联系到授权的程度进行认真酌定。过细过繁的预算等于使授权名存实亡。(www.xing528.com)
另一种风险是有可能使预算目标取代了企业目标，即发生了目标的置换。在这种情况下，主管人员只是热衷于使自己部门的费用尽量不超过预算的规定，但却忘记了自己的首要职责是千方百计地实现企业的目标。例如，某个企业的销售部门为了不突破产品样本的印刷预算，在全国的订货会上只向部分参加单位提供了产品样本，因此丧失了大量的潜在用户，失去了可能的订货。目标的置换通常是由两个方面的原因引起的：
（1）没有恰当地掌握预算控制的度，例如预算编制得过于琐细，彧者制定了过于严厉的制裁规则以保证遵守，还可能制定了有较大吸引力的节约奖励措施，以刺激主管人员尽可能地压缩开支。
（2）为职能部门彧作业部门设立的预算标准，没有很好地体现计划的要求，与企业的总目标缺乏更直接的、更明确的联系，从而使得这些部门的主管人员只是考虑如何遵守预算和程序的要求，而不是从企业的总目标出发考虑如何做好自己的本职工作。为了防止在预算控制中出现目标置换的倾向，一方面应当使预算更好地体现计划的要求；另一方面应当适当掌握预算控制的度，使预算具有一定的灵活性。预算的详细程度和预算控制的严格度都有一个合理的限度，一旦超出了这个限度，预算控制就会背离其目的走向反面。
最后一种潜在危险是效能低下。预算有一种因循守旧的倾向，过去所花费的某些费用，可以成为今天预算同样一笔费用依据；如果某个部门曾支出过一笔费用购买物料，这笔费用就成了今后预算的基数。此外，主管人员常常知道在预算的层层审批中，原来申请的金额多半会被削减。因此，申报者往往将预算费用的申请金额有意扩大，远远大于实际需要，所以，必须有一些更有效的管理方法来扭转这种倾向，否则预算很可能会变成掩盖懒散、效率低下的主管人员的保护伞。比较可行的方法有编制可变预算彧采取“零基预算法”。
6.推行全面预算管理应注意的问题
（1）预算编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合的动态性编制方法。
整个过程为：先由高层管理者提出企业总目标和部门分目标；各基层单位根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案，呈报分部门；分部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算委员会；最后，预算委员会审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案；预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复，形成最终预算，经企业最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。
（2）预算内容要以营业收入、成本费用、现金流量为重点。
营业收入预算是全面预算管理的中枢环节，它上承市场调查与预测，下启企业在整个预算期的经营活动计划。营业收入预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性。成本费用预算是预算支出的重点，在收入一定的情况下，成本费用是决定企业经济效益高低的关键因素；制造成本和期间费用的控制也是企业管理的基本功，可以反映出企业管理的水平。现金流量预算则是企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证，否则整个预算管理将是无米之炊。在企业预算管理中，特别是对资本性支出项目的预算管理，要坚决贯彻“量入为出，量力而行”的原则。这里的“入”一方面要从过去自有资金的狭义范围拓宽到举债经营，同时又要考虑企业的偿债能力，杜绝没有资金来源彧负债风险过大的资本预算。
（3）预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制。
开展全面预算管理，是企业强化经营管理，增强竞争力，提高经济效益的一项长期任务。因此，要把全面预算管理作为加强内部基础管理的首要工作内容，成立预算管理组织机构，并确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人，切实加强领导，明确责任，落实措施。
（4）推行全面预算管理必须切实抓好“四个结合”。
第一，要与实行现金收支两条线管理相结合。预算控制以成本控制为基础，现金流量控制为核心。只有通过控制现金流量才能确保收入项目资金的及时回笼及各项费用的合理支出；只有严格实行现金收支两条线管理，充分发挥企业内部财务结算中心的功能，才能确保资金运用权力的高度集中，形成资金合力，降低财务风险，保证企业生产、建设、投资等资金的合理需求，提高资金使用效率。
第二，要同深化目标成本管理相结合。全面预算管理直接涉及企业的中心目标——利润，因此，必须进一步深化目标成本管理，从实际情况出发，找准影响企业经济效益的关键问题，瞄准国内外先进水平，制定降低成本、扭亏增效的规划、目标和措施，积极依靠全员降成本和科技降成本，加强成本、费用指标的控制，以确保企业利润目标的完成。
第三，要同落实管理制度、提高预算的控制和约束力相结合。预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，在预算执行过程中落实经营策略，强化企业管理。因此，必须围绕实现企业预算，落实管理制度，提高预算的控制力和约束力。预算一经确定，在企业内部即具有“法律效力”，企业各部门在生产营销及相关的各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展经济活动。企业的执行机构按照预算的具体要求，按“以月保季，以季保年”的原则，编制季、月滚动预算，并建立每周资金调度会、每月预算执行情况分析会等例会制度。按照预算方案跟踪实施预算控制管理，重点围绕资金管理和成本管理两大主题，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中，最终形成全员和全方位的预算管理局面。
第四，要同企业经营者和职工的经济利益相结合。全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程，为了确保预算各项主要指标的全面完成，必须制定严格的预算考核办法，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核。可实行月度预考核、季度兑现、年度清算的办法，并做到清算结果奖惩坚决到位。把预算执行情况与经营者、职工的经济利益挂钩，奖惩分明，从而使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。
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