管理的信息化、设备的智能化及商业模式的平台化，正在改变着企业上承战略、下接人才的人力资源组织管理模式，绩效管理的设计需要从顶层由上而下的推动，需要结构严谨的组织规划、归属清晰的组织权责。所以，房地产企业组织结构在随企业战略调整、产业结构升级的过程中，也会发生商业模式转型或企业组织结构再造。组织运营中的绩效评估，自然也不能单纯作为人力资源体系中的一个模块来进行管理，特别是大规模的房地产企业，管理环境更为复杂，应该提升到企业组织管理流程中加以规划。
（二）员工绩效向组织绩效转变
组织绩效承接企业战略目标，使战略融入房地产企业实际运营生产中，深入每个员工的日常工作中，如果组织绩效无法保障，个人绩效往往无法体现。“互联网+经营单元”的绩效考核模式将是绩效变革的主题方向，无论企业组织如何划分，绩效考核仍然是房地产企业战略目标落地的重要抓手，绩效管理唯一要做的是绩效考核数据的收集，这些数据也要并入企业信息化大数据平台，随着企业管理创新一起变革。
（三）绩效考核的思维转变(https://www.xing528.com)
互联网时代背景首先影响的是管理者的思维模式和思想观念的转变。人力资源管理者的互联网思维，首先是用户至上，因此人力资源管理者在绩效考核指标及权重的设置上开始关注外部客户和内部客户，考核由客户驱动。互联网时代最大的特点是没有中心，信息的不对称已经被消除掉，直接面对客户成为常态，绩效考核的目标由改善员工业绩水平转变为改善组织业绩能力。
（四）移动社交化的绩效管理工具将大受欢迎
绩效管理系统应该具备移动社交能力，让各级员工基于目标任务执行情况的沟通、评估及反馈可以更自然、更人性化。比如，经理和员工需随时沟通和反馈任务的执行情况，这种沟通以前更多是依靠打电话或当面口头沟通，最大的问题是“过程不留痕”，而现在移动沟通可以及时获取反馈信息，通过沟通及时解决问题，避免给房地产企业造成损失。
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