互联网+时代下的房地产企业人力资源管理特征与问题

（一）“互联网+”时代房地产企业人力资源管理的特征

1.组织结构去中心化

互联网改变了人与组织的关系，组织与个人关系不再是简单依附与绝对服从的关系，在网状价值结构中，每一个成员都高度自治、自主经营。组织不再界定核心员工，每一个员工都可以在自己的岗位上发挥关键作用。随着组织扁平化、数据化发展，组织中人的价值创造能力和效益被放大，一个小人物或非核心部门的微创新就可能带来商业模式的颠覆式创新。另外，过去组织的话语权链是单一的自上而下式，而在互联网时代则是分散的，谁最了解贴近客户，谁最接近企业价值最终变现的环节，谁就拥有话语权和资源调配权，谁就可能成为组织的核心。

2.大数据管理下工作效率提高

在互联网时代，房地产企业人力资源管理者可利用大数据和互联网技术实现工作的标准化和高速化，极大地解放了人力资源管理工作者的双手和大脑，管理者能够将更多的精力和时间放在与企业战略发展相关的问题上来，同时还提高了人力资源管理者的战略地位。另外，大数据的应用提升了人力资源管理者的业务工作效率。在人才获取方面，人力资源管理者可以利用大数据分析来鉴别优秀人才，从而辅助选拔人才；在人岗匹配方面，人力资源管理者可从大数据分析中寻求职位系统与能力系统的最佳效能匹配关系，避免人力浪费，从而提升人才匹配决策的科学性；在人才发展方面，人力资源管理者可以通过利用宏观经济信息和人才数据，确定能引导资源分配优化的关键因素来优化人才发展通道与路径；在员工关系管理方面，管理层可以通过大数据分析劳资关系与冲突的临界点，从而减少企业内部的矛盾与冲突，降低管控与交易成本，减少内耗。

3.工作成效增强

在传统的人力资源信息管理中，企业一般只收集、保存员工的一些基本数据信息，如学历、专业、年龄、技能、工作年限、岗位信息等，而且这些信息通常就是做简单的总结或统计之用，管理相对滞后。互联网时代的大数据分析，强调更多的预测性与技术性，与员工工作业绩相关的过程性与结果性数据均需收集和处理，如预测员工发展前途的潜力数据、员工培训效果的数据等，这就需要不断地拓宽人力资源管理系统的数据来源，有效增加数据“厚”度，从而提升人力资源管理工作的针对性和准确性。通过对这些数据的统计和分析，可以挖掘人力资源数据之间的关联以及因果关系，从而找出员工的不足和企业存在的问题，进而有效增强房地产企业人力资源管理的工作效果。

4.工作影响力扩大

以往的人力资源管理大多是基于主观经验判断的粗放式管理，所制定的决策往往片面、主观，存在不公正现象，同时管理也存在不准确、不科学的问题。但在互联网时代的人力资源管理能够为企业提供全面、实时、客观、系统、个性化的数据分析，提高人力资源管理的服务水平和效果。除此之外，基于信息网络的人力资源管理强调与基层员工的接触和交流，拉近与普通员工的距离，这样一方面能够让员工主动参与到人力资源管理的活动中来，建立更加规范的工作流程，从而更好地支持人力资源管理工作的开展；另一方面，与员工的交流和互动，能够为人力资源信息管理系统提供大量数据，这些数据能够在一定程度上反映员工的工作状态、工作业绩、发展潜力等，以帮助人力资源管理部门全面、深入地了解、评估员工的需求、绩效水平和发展潜能，最终有助于增强房地产企业人力资源管理工作的影响力。

5.企业文化需整合优化

房地产企业属于传统企业，传统企业与互联网融合的过程，首先要面对的是企业文化的变革与整合。互联网不仅是一种技术形态，更是一种管理创新思维。在该时代背景下，以人为本、以用户为中心的企业文化尤为重要。在互联网时代成长起来的“80后”“90后”新生代人群，更关注职业与企业精神的契合，因此房地产企业文化管理需反映这类重要群体的需求，构建更自由、更人性化的文化体系。在互联网时代，人与人的沟通距离与成本趋于零，地位平等的诉求淡化了职工层级观和服从意识，增强了民主和参与意识，海量信息的对称透明与信息共享，让职工思想更开放，情感变化和价值诉求更趋多样化，但忠诚度、责任感却降低了，这就加大了激励员工的难度。另外，新媒体发挥着越来越重要的作用，企业文化更注重民主性、共享性，对房地产企业文化的整合与优化提出了更高的要求。

（二）“互联网+”时代房地产企业人力资源管理现状的和问题(www.xing528.com)

互联网时代背景下，网络技术、信息技术的运用虽然为房地产企业人才的选聘、培训、绩效管理和员工管理等方面都提供了便利。但由于企业管理人员观念、企业的硬件建设、企业的管理机制和企业文化等跟不上飞速发展的信息技术、网络技术、智能化技术的步伐，房地产企业人力资源管理还存在诸多问题。

1.人才供给与房地产业需求不匹配

房地产行业的飞速发展，吸引大量人员从事房地产行业，但是从业人员素质参差不齐，人才供给与房地产需求不匹配。如部分房地产策划者缺乏足够的统筹能力，部分营销人员与管理者缺乏专业素养，与房地产企业对专业化人才、资源整合复合型人才的需求不匹配。由于教育文化的差异，员工很难与企业形成“命运共同体”，这也加大了企业在进行人力资源管理工作中的难度。

2.人力资源管理者观念落后

房地产企业领导层往往不注重科学的人力资源布局，顶层设计存在欠缺。人力资源管理仍停留在人事管理阶段，主要是进行岗位调配、人员考勤、奖惩、人事档案管理等事务性管理工作，管理以表层化控制和常规管理为主，员工大多是被动地依靠制度约束及强制执行，缺乏运用人本管理思想激发员工的潜能和积极性的方法，难以适应现代化和市场化的发展要求。房地产企业管理者不够重视人力资源管理工作，投入的资金和精力少，管理方法简单，导致人力资源管理很难满足企业快速发展的实际需求，缺乏长远的战略眼光。

3.人力资源管理缺乏完善的机制

主要表现为：首先，房地产企业没有完善的人才选拔机制，一般看重的都是学历、工作资历等，却不重视人才创新能力、实际工作能力和员工自身价值观，导致企业缺失综合素养较高的人才。其次，没有完善的员工培训机制，我国房地产企业花费在人力资源培训方面的资金、人力都远远无法达到发达国家的水平。房地产企业更注重保持资金回笼快且周转充分，短时间内看不到培训效果，致使企业不愿过多投入资金，宁愿支付更多的薪酬给有经验的老手也不愿意花费更多的精力与时间来培养新人。过分关心短期盈利导致房地产企业留不住引进的人才，甚至也流失了大量原属于自己的人才。部分企业可能进行过员工短期培训，但是这种培训和员工本身、企业发展状况都不相符，很难真正发挥作用。再次，缺乏科学的绩效考核机制。由于房地产业受地域和经济发展程度的影响，员工的绩效考核标准往往不同。在这过程中，考核形式和内容过于简单、考核主观，人力测评的功能未有效发挥，职工不公平感滋生，潜力难以充分挖掘，致使相应的工资差距加大，薪资的显著差异又造成员工心理的不平衡，导致人才流失，产生负面影响，不利于企业发展。最后，没有有效的激励机制。企业认为激励就是简单的物质刺激，缺乏对员工的精神激励，忽视员工自身的长期发展需要；奖励缺乏透明度，影响了员工对企业文化的认同感，导致部分员工对企业失去了信任，严重的还会产生抵触情绪。

4.人力资源管理措施推行困难

有些房地产企业存在较严重的裙带关系，甚至是家族管理方式，一些合理有效的人力管理措施，如绩效考核、奖惩制度等由于各种原因难以顺利推行。还有些规模小的房地产企业受规模、资金、人数等各方面的限制，为降低企业运行的经济投入，也会造成人力资源管理推行困难。

5.缺乏企业文化建设

良好的企业文化有助于员工形成良好的价值观，进而促进企业不断发展。然而，目前部分房地产企业单单照搬其他企业的文化，忽略了自身企业文化的建设，缺乏正确的人才观，不能估计人才的全面发展需要，造成员工缺乏归属感和集体荣誉感，部门之间缺少平等沟通与合作的问题，员工很难将全身心投入到房地产企业发展中来，难以提高企业的凝聚力。