避免单一增长陷阱：小蜡烛如何制定正确战略？

小蜡烛遭遇大战略：如何跳过单一增长的陷阱

公司正处于高成长当中，更应该多考虑和考虑好战略性的问题，否则很可能会“一着不慎，满盘皆输”。企业必须要在企业战略的指导下进行全面的能力竞争，因循守旧抱着成功经验不放，抱怨市场环境恶劣的企业只能逐渐被淘汰。

作为高成长公司来说，由于还处于高速成长期，似乎根本不用考虑什么战略的问题。其实不然，正因为公司正处于高成长当中，所以更应该多考虑和考虑好战略性的问题，否则很可能会“一着不慎，满盘皆输”。毕竟中国速生速死的企业不在少数。

当中央电视台《对话》栏目主持人问盛大集团董事长陈天桥：盛大集团作为高速成长公司，在前进中面对的最多的是什么？陈天桥回答是“诱惑”。是的，这诱惑可能是机会，但也很可能就是致命的陷阱。

据世界著名的咨询公司美国兰德公司分析说，世界上每100家破产倒闭的企业中，85％是因为企业管理者的决策不慎造成的。而英国危机管理专家迈克尔·里杰斯特也告诉我们：预防是解决危机的最好方法。因此，高成长公司也要高度关注战略的问题，免得起来的快，趴下的更快。

印象中，蜡烛只有在停电时才会使用，平常谁会想到蜡烛？但在金王集团总裁陈索斌的眼中，蜡烛不再是蜡烛，它变成了一种文化的载体。而且就是这家生产蜡烛的民营企业却创造了“出口三支小蜡烛等于一台大彩电的创汇纯利润”的佳话。

1993年，陈索斌开始创业之路。当时的金王只是一个作坊，资产不足2万元，但经过几年摸索，金王的科研人员研制出与传统蜡烛截然不同的新产品——果冻蜡，这种蜡高度透明、无味、无毒、无污染，并且经久耐燃，燃烧时间是普通蜡烛的20倍，而成本却与传统的石蜡相同。继“果冻蜡”后，晶莹剔透的“水晶蜡”、随时间和温度变换各种颜色和气味的“魔术蜡”等新产品相继面市。“新的产品、新的行业、新的领域、新的市场”。陈索斌一口气说出几个“新”。“就像做螺丝钉、曲别针，东西不大，能做到全世界‘NO 1’，那是不得了的”。

金王集团首次进入沃尔玛全球采购系统是在1998年，而且是沃尔玛主动找上门来的。此前一年，沃尔玛的买手在美国看到了金王生产的蜡烛，辗转从香港贸易公司找到了这家中国代工厂商。经过一番严格考核之后，沃尔玛向金王发出了几万美元的定单，几年后增至几百万美元，到2004年时，金王从沃尔玛获得的直接和间接采购额已经接近5000万美元，超过了金王集团销售额的30％以上。

目前，金王已经取代美国排名第一的蜡烛企业，成为沃尔玛在这个单品里全球最大的供应商。2005年4月，青岛金王集团作为一家中国企业获得了沃尔玛授予的“2004年全球最佳供应商”的表彰。

进入沃尔玛渠道不久，金王又相继获得了瑞典宜家、法国家乐福、德国麦德龙等零售巨头的国际定单，而且还常常接到万宝路、三星、通用等世界500强企业总部发来的订做礼品的大单。目前，其96％以上的产品被欧美市场购买。金王集团总经理坦言，沃尔玛为其他国际销售渠道接纳金王起到了强大的示范作用——如果没有沃尔玛，金王很难在5年里实现如此大的销售额。

然而，早从2003年开始，金王就发现和沃尔玛的合作遇到了最棘手的问题，即如何把沃尔玛的定单控制在金王销售额的30％以下，在金王看来，如此迅猛的增长速度会将企业带入增长的陷阱，沃尔玛在全球的增长实在太快了，金王如果也想获得增长的话，就没有办法忽略它。尽管金王也在努力增加其他零售商包括中小贸易商的销售比重，但带动其增长的主要动力无疑还是沃尔玛。(www.xing528.com)

因此，虽然金王仍在飞速的增长和发展，但金王却不得不开始考虑战略控制的问题。虽然战略控制不可避免的要有冒险性，但现在的关键问题是如何将风险确定在可控的范围之内。每每谈起战略就必然是发展、增长，岂不知维持、紧缩和有效控制也是战略选择之一。“在沃尔玛我不可能永远都是主导者！金王的命运永远都是极不确定的！”因为如何避免定单超出企业销售额的30％是个困难的事情。这样下去对于公司的长期发展战略来说是太过危险了。

美国经济学家托宾早就告诫过我们：“不要把所有的鸡蛋放在同一个篮子里。”而对于制造厂商，要想不被对手控制，就只有尽量获得主动。金王为了避免受到控制，一方面被动地调整定单防线，有计划地接收定单。另一方面则是扩大在其他零售终端的市场份额，培养和建设其他的零售终端企业甚至考虑投资参股其中的一些零售商。

而且，随着WTO的加入，中国越来越深地融入到全球化市场中，陈索斌看到了国内蜡烛市场孕育的巨大商机，开拓中国市场不也是参与全球竞争吗？金王于是开始加快抢占国内市场的步伐，它们相继在北京、上海、大连、青岛等地开设近30家专卖店，初步建立其国内的物流及零售网络系统。

国内市场专卖模式的成功验证了陈索斌抢占国内市场的战略是正确的，“这一仗又打赢了，我们要一直不停地开下去，争取5年内开500家连锁店，国内销售实现10亿元。”同时，这样做也很好地缓冲和抑制了沃尔玛的大定单对企业单一增长所带来的风险和不确定因素。

现在有很多高速成长的公司，靠的是起步早、胆子大、有关系，随着市场环境的变化这些都无法为企业提供持续发展的动力，企业必须在企业战略的指导下进行全面的能力竞争，因循守旧抱着成功经验不放，抱怨市场环境恶劣的企业只能逐渐被淘汰。

根据《科学投资》采访调查和研究结果显示，中国企业的平均寿命只有8年，中小企业平均寿命大体也就在3～4年之间。中国每年有近100万家企业倒闭，所谓建百年老店不过是一厢情愿。那么是什么导致了这些企业的“短命”呢？很显然，战略问题是关键原因之一。那么，对于高速成长的公司来说，在战略方面到底应该注意哪些问题呢？

首先，如果企业高速发展的动力是来源于外部的力量，那么企业就应该冷静思考，当这些外部的力量发生改变时，企业会不会失去发展的动力。现在有许多新创企业是由于国家政策鼓励、竞争不激烈才得以高速发展，或像我们上文所讲的金王主要是基于和沃尔玛的合作。所以要注意将企业内部的资源和能力形成企业发展的主要动力。

其次，当企业发展迅速时，企业的各级领导主要将重点放在新业务的拓展与初期运作上，并容易因不断的成功而兴奋——此时就容易忽略原来业务的管理升级、甚至导致控制疏松、后院失火。

再次，成长中的企业最忌分散资源，因为这时企业的技术、管理、高级人才、机制、市场地位等尚有不确定性，而且高速发展中的企业还需要大量的资源投入，如果企业在这个时候把相对过剩的资源投入到其他项目上，往往会出问题。

最后，企业在快速发展之时，因马太效应而产生的“万事通”倾向是很正常的，人们常常在这样的情况下觉得自己很能耐，可以涉足多个产业或领域，可以拓展更大的市场，伴随的可能是突增的投资决策、企业团队扩充，等等。结果常常是拔苗助长、杀鸡取卵，巨人集团就是一个例证。