如何确保公司长期发展——战略性人才储备优化

战略性人才储备贯穿于企业发展的全过程，但容易被忽视，特别是在一些规模小、成长快的企业。战略也许可以有N种选择，但是一家企业可以获得的适合的人才却往往是十分有限的。严峻的人才短缺形势摆在了人们面前，为企业敲响了警钟。

传统的管理理论认为：应当先确定战略，然后确定组织和流程，最后是人员安排。但是，对于处于创业和高速发展期的中小企业，尤其是知识型企业来说，这一方法也许并不适用：中小企业或许应当首先考虑人才的问题。战略性人才储备贯穿于企业发展的全过程，但容易被忽视，特别是在一些规模小、成长快的企业。

A公司是山东一家知名民营科技企业，近年来取得突飞猛进的发展。然而随着市场扩大，公司的各种资源被利用到了极限，市场营销、产品开发、财务管理等各个部门都处于超负荷运行状态。管理层明显感到在用人上捉襟见肘，顾此失彼，公司发展后劲不足，发展速度趋于下降。

很显然，A公司出现上述症状的原因在于缺乏战略性人才储备，所以造成人才不能满足组织膨胀的需要，及人力资源与公司发展脱节。这种症状是处于高速成长阶段的企业的常见病。当公司经营活动以远高于人才增长的速度发展时，就会产生人才缺口（包括数量和结构两方面），这时高速成长带来的副作用也显现出来：员工满负荷工作，身体透支、知识老化、效率下降；市场服务能力不足，产品质量下降；技术储备缺乏人力推动，无法应对将来产品进入衰退期的市场战略转型；后续激励不足，员工跳槽，等等。人才储备不足，轻则会减慢企业发展速度，重则可能被企业自己的快速成长拖死。

经验告诉我们，战略也许可以有n种选择，但是一家企业可以获得的适合的人才却往往是十分有限的。有一些高成长公司在请全球一流的战略咨询公司制定了宏伟的战略之后，却发现它们缺乏实施这些战略的人才，只好暂时将战略规划锁到保险箱中，先去招募人才。

而所谓战略性人才储备是指根据公司发展战略，通过有预见性的人才招聘、培训和岗位培养锻炼，使得人才数量和结构能够满足组织扩张的要求。由此可见，战略性人才储备是为公司的长远发展战略服务的，它服从和服务于公司的长远发展，包括前瞻性的人才招聘和内部培养两个方面。战略性人才储备应以企业战略为指导，为企业发展战略服务，是构成企业战略的重要组成部分。

一个成功的企业老总，他总是时刻提醒自己，把工作主次和依赖的重点对象搞清楚，并不断地加以鼓励和奖赏，才能留住最需要的顶尖人才。飞龙折翅后，总裁姜伟在人才上总结了两大失误：一是人才不轻易流动；二是自己培养人才。这两大失误所造成的直接后果是，在飞龙公司一些重要部门、关键部门、紧需部门，长时间忽视了对成熟人才的招聘和使用，造成公司整体人员素质偏低，缺乏有效的运行能力。因此，当企业发展到涉足新阶段时，才猛然发现没有人才储备，使企业在业务发展中经常处于人才短缺的状况，而赶鸭子上架，必然要付出惨重的代价，“最后造成整个公司缓慢或停滞发展”。

最近，美国最大的人力资源管理咨询公司——翰威特公司亚太区最佳雇主研究中的资料显示，中国企业中主要短缺四类人才，其短缺程度各不相同：一般科学技术人才短缺17％、信息与电子商务技术人才短缺20％；项目、客户管理人才短缺32％；领导与管理人才短缺49％。其中，可以协调企业各部门正常运转、保证员工发挥最大价值的领导与管理人才接近一半的缺口，把严峻的人才短缺形势摆在了人们面前，为企业敲响了警钟。

因此，总部设在英国的职业和管理教育信息提供商QS的创办人之一赛蒙兹说：“中国面临的管理人才短缺程度，可与20世纪70年代文化大革命后以及80年代末90年代初出国潮期间的人才短缺情况相比”。

同样，巨人集团史玉柱的失败，明地里败在巨人大厦，暗地里，却也是败在巨人管理人才储备不足，管理不善，以及没有善待能起中流砥柱作用的20％关键人才，这个致命内伤，导致巨人这个曾经的高成长公司悲壮而不幸地过早夭折。巨人集团在人才结构上，确实存在严重而明显的缺陷。在人才知识结构上，巨人非常缺乏资产管理和运作人才，缺少金融方面的人才，也缺乏公关人才，更缺乏具有战略眼光和把握宏观的综合性管理人才。(www.xing528.com)

在创业时期，这个问题并不明显，但在1992年后，当产业涉及到电脑软件、房地产、生物工程三大领域，拥有2000多名员工和数亿资产，由轻骑奇袭变成大兵团作战时，这种管理人才就显得至关重要。这样的人才格局，不是史玉柱刻意而为，是与巨人迅速膨胀有关。巨人集团很少直接招聘中高层管理人员，大多是招聘一线人员，然后一步步提拔，招聘一线人员时当然是年轻人。

由于巨人集团扩张速度过快，对管理人员需求量很大，因此很多年轻人得到迅速提拔。巨人集团分公司领导的月薪大致3000元，集团领导约在5000～6000元，同时配车配房子，这种待遇当时在珠海还是算挺高的。但遗憾的是人才还是像走马灯似的走个不停。因为史玉柱像大多数失败的企业家那样犯了一个同样的错误，那就是没有善待身边少数的关键战略管理人才。史玉柱为照顾大多数员工的情绪而因此挫伤了少数优秀人才的积极性，这样没有留住人才，是自然而然的事。

因此，《基业长青》的作者之一吉姆·柯林斯（JimCollins）说：“我们料想那些把公司从良好带向优异的领导者会从远见和战略出发。但是，他们却首先把精力放到人上面，第二才是战略。他们把称职的人吸纳进来，淘汰出不称职的，把合适的人领到合适的座位上。然后，他们才会去思考该向哪个方向前进”。

所以在理想情况下，战略应使资源与变化的环境，尤其是它的市场、消费者或者客户相匹配，以达到所有者的预期。在对未来发展预期的基础上，就可以确定与这一特定战略相对应的人力资源需求，包括人员数量、结构，人员所拥有的知识、能力和水平等。同时战略性人才储备也构成了公司发展战略的重要组成部分。

高成长公司在战略人才的储备、选拔和使用上不能够盲目的进行，而是应该和整体的公司发展战略及具体的培训计划结合在一起。具体包括如下要素：

首先，公司要因事设人。这样有利于把职责范围要求转化成人的专门技能和行为，使两者等同起来，不仅便于发掘人才的资格条件，而且有利于对管理人才的考核和实际工作的完成。相反，若是因人设事，不仅不利于衡量管理人才的资格能力，不利于对他们的考核评价，而且容易产生权大于责，责权利不对等的情况。

其次，公司要做到量才任用。公司在用人时，其工作难度要与其能力相匹配，用能力很强的人做一般人能够做的事，对他来说没有丝毫的挑战性，久而久之，必然厌倦。职位要求高的人员而能力差，需要适时的撤换或者降级。

最后，公司要建立经理人员的梯队。因为组织结构变化以及正常的人员变动等原因，不断会有新的或者空的岗位需要合适的人去继任。企业应该形成经理人才的梯队建设。即每个职位，特别是高级职位，应该有一个或者多个的后备人选。在梯队结构上应该考虑好年龄、资历等层次。这样，能够使梯队建设和培训计划统一起来。同时，经理人才的梯队建设只能在一个极小的圈子里公开，否则会影响经理人才及整个企业的正常经营工作。