如何整合企业并购后的文化冲突？

消化不良的并购：如何整合双方的企业文化

综观历史上的企业并购重组，往往以失败者居多。钱伯斯认为，并购主要是为了人才。他说：“我们衡量一次并购是否成功的标准：首先是收购公司员工的续留率，其次是新产品的开发，最后才是投资的回报率”。

企业并购是实现企业快速成长和低成本扩张的一种重要形式，跨地区、跨行业、跨国、跨文化并购在经济趋于全球化的今天已是相当普遍的现象，但综观历史上的企业并购重组，往往以失败者居多。究其原因，双方企业文化不能融合是其中一个重要的因素。

某南方大型烟草集团公司收购了两家北方烟草公司，收购公司企业文化的核心是“执行没有借口”，强调先执行，后讨论。而地处北方的公司做任何事都要问明原由，由此双方在文化方面的冲突已经上升为管理层面最为核心和最为迫切需要解决的问题，双方管理层开会，总是以争吵结束，并购的效用当然不可能发挥出来。

企业并购过程不仅仅是企业间有形资产和无形资产的优化组合，更重要的是企业文化的优化组合。双方企业文化的差异性表现得最为隐性，但它却是最根本、最致命的，无效的企业文化整合管理必然导致并购的失败。

IBM公司收购通讯设备生产商Rolm公司就是一个经典案例。IBM在收购完成之后就急于干涉Rolm公司的管理，而不是提供管理和销售支持，尽管意识到两家公司在管理和文化差别很大，但IBM的管理人员还是要求Rolm公司采用它的商业模式。结果文化差异导致Rolm在IBM管理下业绩平平，最后IBM不得不以比买入价低得多的价格将其卖给西门子AG，在IBM掌控Rolm期间，它平均每年要损失1亿美元。

对企业文化的融合，不是简单追求“1+1=1”，文化整合模式具有多样性，并购企业要根据企业并购战略和企业原有的文化来选择适合自己的文化整合模式。文化整合模式具体可以划分为四种：

一、吸纳式文化整合模式。即被并购方完全放弃原有的价值理念和行为假设，全盘接受并购方的企业文化，使并购方获得完全的企业控制权。这种模式只适用于并购方的文化非常强大且极其优秀，能赢得被并购企业员工的一致认可，同时被并购企业原有文化又很弱的情况。海尔集团文化整合采用的就是这种模式。

二、渗透式文化整合模式。即并购双方在文化上互相渗透，都进行不同程度的调整。这种文化整合模式适合于并购双方的企业文化强度相似，且彼此都欣赏对方的企业文化，愿意调整原有文化中的一些弊端的情况。

三、分离式文化整合模式。在这种模式中被并购方的原有文化基本无改动，在文化上保持独立。运用这种模式的前提是并购双方均具有较强的优质企业文化，企业员工不愿文化有所改变，同时，并购后双方接触机会不多，不会因文化不一致而产生大的矛盾冲突。

四、文化消亡式整合模式。被并购方既不接纳并购企业的文化，又放弃了自己原有文化，从而处于文化迷茫的整合情况。这种模式有时是并购方有意选择的，其目的是为了将目标企业揉成一盘散沙以便于控制，有时却可能是文化整合失败导致的结果。无论是何种情况，其前提是被并购企业或者是并购企业拥有很弱的劣质文化。

现任思科CEO约翰·钱伯斯可以称得上是一个收购专家，在收购过程中除了考察目标企业的技术因素，更要看能否消化吸收这家公司的科研人才。其中最重要的一点是这家公司的文化与思科有多大差异，由此来判断该公司的人才是否适合思科的人才需要。所以每次收购，钱伯斯都要带领一个“文化考察团”——由人力资源部成员参与的收购班子，对收购公司进行大量的定量分析。经过许多次收购，思科的文化也渐渐发生融合，形成了今天兼收并蓄的文化特色，很容易融合来自不同文化背景的人才。

钱伯斯认为，并购主要是为了人才。他说：“我们衡量一次并购是否成功的标准：首先是收购公司员工的续留率，其次是新产品的开发，最后才是投资的回报率。”思科将那些购并进来的公司变成思科的一分子，并且保留买过来的技术和人才，这就是思科公司快速成功的一个条件。

在企业文化的融合过程中，人的因素非常重要，每一个人都是文化的载体，有不同的个性，不同的人合作可能会有不同的结果。参照思科公司的操作，我们不难总结出消化人力资源的有效办法。

一、成立专业领导小组。小组成员由企业选派的专门管理人员和从社会上聘请的专家组成。该执行机构直接向企业的最高管理层负责，策划和领导人力资源整合管理的全部运作过程。当整合完成后，这一机构即宣告解散。(www.xing528.com)

二、留住关键人才。在吞并前的调查阶段就要分析双方有哪些是关键人才和主要管理者，可制定个别计划使他们留下。

三、采取实质性的激励措施。详细的员工留任激励措施，不仅能防止人员流失，还能增强他们的动力，鼓舞士气。

四、交流，交流，再交流。并购后充满了未知和变化，双方的员工肯定都有许多疑问需要解答，此时，充分的开诚布公的沟通至关重要。

五、适时调整政策。经过一段时间的熟悉和了解后，再对人力资源政策进行适当的调整，增强员工的竞争意识，实现双方人员的优化。

跨文化管理已经成为中国企业走出国门的最大瓶颈之一，无论是海尔、联想，还是华为、TCL，都面临着类似的挑战。英国剑桥大学教授查尔斯·汉普顿·特纳说：“从一件小事上就可以看出中西方文化之间存在的差异。在西方，老板一般不会张口要求员工放弃周末帮自己粉刷房子，因为周末是属于员工的私人时间；而在中国，员工即便很不情愿，也会勉强去帮老板干点私活，因为老板不能得罪”。

2001年9月，华立集团成功收购了飞利浦CDMA业务部门，收购成功并不表示万事大吉，磨合期的整合问题成了华立集团最大的问题。华立集团董事长汪立成很关心新收购的CDMA部门的情况，但此部门的总部位于美国加州，为了关注部门的工作状况和进展，他给专门负责此部门的外籍经理每天发一封电子邮件询问工作进展。一个星期后，汪立成却收到了这位外籍经理的辞职信。

这位经理是CDMA部门人才团队的核心，他一旦离开，华立轰轰烈烈的跨国收购所花费的精力和金钱很可能会付之东流。经过多次的沟通，汪立成终于找到了症结所在：这位外籍经理认为每天一封电子邮件是对他工作的干涉和能力的不信任，而他的一贯作风是事情有了进展主动向上级报告。一年多的时间里，汪立成都在积极促进中西文化的整合，以增强华立国际化团队的竞争力。通过尊重外籍员工的工作方式和作风，多多沟通，坚持推行“信誉+融洽”，促进两种文化的尽快融合。

中国名牌战略推进委员会副主任、著名经济学家艾丰说：“市场经济最重要的就是资源整合，不同所有者、不同国度的资源整合如何更有效，关键就是文化的融合。企业家应该是利用市场手段整合资源的能手，还应该是融合文化的能手”。

企业在并购过程中如何加强文化整合，保证并购后的企业产生协同效应，最大化地实现并购价值？企业文化整合时应该注意：

第一，并购中的文化整合一定要注意速度。就文化而言，两种不同类型的企业深层文化融合贯通是一个长期而缓慢的培育过程，但文化整合的过程太慢，越多的人会在工作方式和思维方式中感觉到不适应，就会有越来越多的人起来抵制“入侵文化”。

第二，建立企业愿景下的文化范式。在并购之后新的管理层必须将企业的愿景和战略传达给新成立的组织和员工。一旦为员工确立了集中精力的基本目标后，原本差异巨大的公司文化便开始融合了。

第三，短期内要容忍多种文化下的差异性行为模式。在公司并购的初始，各种不同文化驱动下行为模式都可能存在。管理者要能容忍不同文化的差异性行为，但同时注重新的企业文化的培育。

第四，新的企业文化形成要以有效沟通为初始标志。有效沟通有四个标准：简单化、结构化、一致性和平稳性。

第五，建立新的文化规范。清晰定义两个组织体内现有文化规范的过程是很关键的，应当对每家公司的文化规范加以分类，对比两家公司文化规范目录中比较重叠和互补的部分，将其提炼出来作为新的文化规范基础。