如何解决跨国企业海外人才难题？

国际化人才瓶颈：如何解决海外找人难问题

中欧管理学教授杨国安说道，“华人企业国际化的最大难题，在于缺少国际化人才”。明基总裁李焜耀曾对《财经时报》说：“如果只有市场，却找不到合适的人选，那么这个市场就宁肯先不做。”缺少国际化人才成了企业国际化最大的“短板”。

对跨国公司来说，最长远的目标是用本地的人才来管理本地的业务，这个也应该是中国跨国公司成长的最长远的终级目标。但是，海外本地化人才攫取困难。

中欧管理学教授杨国安说道，“华人企业国际化的最大难题，在于缺少国际化人才”。的确，TCL与汤姆逊合资创建公司、与阿尔卡特合资成立TCL阿尔卡特移动电话有限公司（TAMP）后，缺少国际化人才成了TCL的最大“短板”，就连身兼TTE高级顾问的杨国安也开始为TCL充当起高级猎头的职务。

首都钢铁公司海外收购的铩羽而归，主要是因为没能解决国际化人才问题。1992年，首都钢铁公司以1.18亿美元收购秘鲁铁矿，一直面临着人才瓶颈问题，现在，首钢已无法忍受持续不断的员工罢工，痛下决心甩掉困扰自己长达12年的包袱，成为他们的惟一选择。于是，当年1.18亿美元的巨额投资，现在仅换来1300万的回收和一个至今捧在手上的“烫山芋”。

台湾第一电脑品牌宏碁的总裁施振荣曾精辟论述道：“在海外几乎找不到第一流的人才，这些人都会选择去大公司，哪怕你给他更高的薪水他也不会来，这些人更看重的是发展机会和品牌认同度，所以我们只能花一流的价钱雇佣二流的人才”。

目前在欧洲拓展得不错的明基，一度有个最大的问题就是找不到合适的人出任总经理。明基总裁李焜耀曾对《财经时报》说：“如果只有市场，却找不到合适的人选，那么这个市场就宁肯先不做。”他举了这样一个例子：明基曾经为了找一个英国公司的总经理，苦苦等了一年。

在企业国际化过程中，需要三种人才：其一，由企业自身培养的子弟兵开拓国际市场；其二，需要海外本土人才实现企业与海外文化的融合；其三，需要国际化的本土人才或本土的国际化人才领导公司业务的开展，只有模糊化了人才的区域性，才能真正解决人才的短缺问题。

浙江杰克缝纫机有限公司在业界有“黑马杰克”之称。10年前，“杰克”白手起家，没有一寸土地，厂房也是租用的一个破旧的学校。几十个人的小作坊、几十万元的资产，在当时的年产值才几十万、利润10多万。

10年后，“杰克”年均工业产值已达上千万元，下属拥有7家子公司，涉及缝纫机、机床两大产业，拥有台州、上海、江西三大生产基地，总资产近5亿元，固定资产1.5亿元。2004年年产值达到5.8亿元，实现利税5800万元，集团员工1800多名，其中大专以上学历的占15％，国外专家3名。

“杰克”董事长阮积祥独特的用人风格，帮助它迅速地开拓了国外市场，实现了每年30％的增长速度。

2002年5月，毕业不久刚刚20岁的邱杨友被调入杰克国际贸易部，年底他开始负责北非和中东市场。在这期间，他跟随阮积祥出差到马来西亚、泰国、土耳其等地，开始了平生第一次海外商务之旅。在这次只有他们俩人的行程中，邱杨友得到阮积祥的言传身授，从对海外市场一片空白逐渐知道考察、开发一个市场的流程与步骤。(www.xing528.com)

半年之后，邱杨友第二次出国，独自前往伊朗，表现出非凡的海外扩张能力。伊朗是“杰克”在中东的老市场，但出现了当地两家代理争做杰克品牌的情况。为了避免恶性竞争，邱杨友的任务是去一留一。他的决定是去掉与杰克合作多年的A客户，把品牌交给创业不久的B客户。“我首先考虑的是不是有商业头脑，他的思路与我们是否一致。”邱杨友说。当他把杰克将在伊朗开设专卖店的计划告诉A时，对方的反应是一次性10万美元的投入太大，近期难有回报而不想冒险，而B的反应却是一拍即合。邱杨友的决定得到阮积祥的支持。

事实肯定了这个选择。到2003年，与杰克合作5年的A只做到年销售额20万美元，而如今，与杰克合作只有3年的B已经做到150万美元。2003年，北非、中东市场销售额超出预计30％，达到410万美元。

2004年5月，邱杨友接到国际贸易部经理的任命。阮积祥认为，做这个岗位敬业最重要，有无经验没有关系。当邱杨友提出担心自己无法胜任时，阮积祥告诉邱杨友：当他还是学生，在暑假里到“杰克”实习的时候，自己就已经注意到这个经常加班加点的实习生所具有的敬业精神。

国际化人才应该具备以下素质：一是有国际化观念；二是有国际化知识；三是有市场观念；四是有流动性的概念——这并不意味着留学，而是与国外相处打交道的概念；五是硬指标，比如互联网和外语。

而真正实用的国际化人才则是对不同的文化背景都有所了解的人。在加入著名的麦肯锡管理咨询公司之前，毕业于美国麻省理工学院的李唯曾在一家美国投资公司工作了3年。这家公司在中国建立了20家合资公司，它的用人标准发生过3次大的转折：早期它迷信外国专家，聘请的总经理全是一句中国话也不会说的外国人。结果没有一个人干得好。后来，它把总经理全部换成中国人，其中两三个人尽管不会说英语，但确有水平，可多数人还是不行。现在它发现更好用的人，就是从国外回来的或是国内的MBA。“国际化人才就是按照企业发展规律做事。”北京新奥特公司总裁田千里说。

目前，中国企业的海外负责人大部分来自企业内部，没有海外留学或经营背景，在企业刚开始海外拓展时，企业需要的是在海外有一个登陆点。因为，这个角色会得到很大授权，海外经营的风险又难以监控，所以企业首先考虑沟通与信任，其次是对本企业文化的了解与认同。

但当企业对海外市场的依赖程度不断提高时，实现人才本地化是一个必然趋势，因为他们更了解当地市场和消费习惯，并掌握各种资源。“找到本土人才把自己替代掉，就是首批海外拓展者的历史使命！”麦肯锡顾问吴亦兵如此总结。

培养内部人才和吸纳海外市场当地人才是解决跨国公司海外扩张人才问题的有效途径。一方面，在公司内部选择语言、销售、管理方面具备与国际接轨能力的职员派往相应市场；另一方面，为外国人在公司的成长提供机会，使他们很快适应公司的文化和理念。

海外开拓的先锋在完成抢占滩头阵地的功绩后，如何重新定位？用本地的人才来管理本地的业务，并不意味着内部人才职业生涯的终止，个人角色和能力的国际化深入和升级，是摆在他们面前的首要任务。

曾在金蝶和用友两家软件公司拓展海外业务的吴强，他一直把自己形容成“轴承里的滚珠”，即促成海外经理人和公司总部有效对接。一方面，驾驭海外人才为我所用；另一方面，能将总部战略向海外推行。承上启下，左右逢源。“语言能力、通晓国际商业规则、丰富经验，是做好这个角色的必要技能。”吴强说。