如何成功实现并购后的整合？

并购的两难境地：如何实现并购后的整合

并购只有20％左右的成功率，并购后的整合难度成了企业成长过程中难以跃过的坎儿。根据新浪网展开的关于联想在美国发展业务最大的阻力是什么的调查，在11万名参与调查的网民中，选择“文化差异”的占到了46.64％，选择来自竞争对手压力的占到了30.65％。

“快速做大做强”是众多中国企业追求的目标。快速做大的最主要的方法之一就是通过并购迅速扩大规模。海尔收购“休克鱼”是经典的案例；东盛药业快速收购管理落后的国有企业是最近的例子；而TCL先后收购施耐德、汤姆逊的彩电部门和阿尔卡特的手机部门，则是中国企业向世界级企业进军过程中，通过跨国并购，迅速扩大规模的典范，TCL开创了海外大规模并购的先河；刚刚宣布的联想收购IBM的PC部门更是把这一浪潮推向了新的高峰。

海外并购，其战略意义显而易见。被收购的跨国公司拥有大量的知识产权，广大的海外渠道和知名的品牌。这些都是中国企业所缺乏的。加上中国企业的低成本优势，国际竞争力似乎指日可待。

可是，并购很可能成为企业致命的缺陷。并购只有20％左右的成功率，并购后的整合难度成了企业成长过程中难以跃过的坎儿。沃伦·巴菲特在1981针对美国第四次并购浪潮作出这样的评论：“显然许多管理人员深受他们幼时听到的一个童话故事的影响：英俊的王子被巫术囚禁在蟾蜍的体内，漂亮的公主用一个吻救了他。于是他们相信自己的管理之吻可以给陷于困境的目标公司的获利能力带来奇迹。于是，投资者总是付出‘王子’的价格来购买‘蟾蜍’。我们看到过许多吻，但极少会带来奇迹”。

杨元庆曾以“国际化的联想扬帆启航”来评论联想完成对IBM PC的收购。联想借助IBM PC跳板成功跃入国际化洪流，其国际化之路才刚刚开始，各种挑战和危机就纷至沓来。

迄今已有20年历史的联想，此次“以小吃大”，如何在缺乏国际管理经验的情形下与IBM PC部门进行包括文化、品牌及人事等等方面的融合，业界的大部分人士均持有不同程度的疑虑。

联想高层柳传志、杨元庆等均在新闻发布会上坦承，在与IBM谈判的13个月时间里，的确曾就这方面问题进行深刻地思考。他们认为，与IBM在业务上的整合和文化上的融合，是联想“借船出海”完成国际化进程中最大的风险。但是，随着与IBM高层谈判的深入，发现融合的前景已经不再像原先“推理”的那样可怕。杨元庆说，按照联想对PC多年的深刻理解和经验，联想在这一领域的强势，应当能够完成与IBM的合作。刚刚担任新联想CEO职务、现任IBM高级副总裁兼IBM个人系统部总经理的史蒂芬则认为，两家企业文化非常相似，合作可以说是天衣无缝。

据杨元庆介绍，在与IBM的购并合作计划中，前18个月里双方依然以各自的品牌及渠道进行电脑的销售，以后才可能会以新的品牌示人。这意味着联想与IBM在各方面的磨合期前会有约一年半的“缓冲期”。

联想国际化最大的挑战到底来自哪里？根据新浪网展开的关于联想在美国发展业务最大的阻力是什么的调查，在11万名参与调查的网民中，选择“文化差异”的占到了46.64％，选择来自竞争对手压力的占到了30.65％。

联想购并的成功仅仅是一次插曲而已，真正的挑战在于后面的整合和融合。开始着手学习英语的新联想集团董事长杨元庆指出：联想新财年的战略重在整合。(www.xing528.com)

他说：“购并的开始事情的确很多。我们差不多每天都要从清晨一直干到深夜，因为我们跟美国之间存在时差，交叉的时间要么在清晨，要么在深夜，真的很辛苦，但大家都非常有兴趣做事。从实际执行来看，我的确也在进行着角色转换，要思考如何通过建立一个良好的董事会来帮助管理层制定公司未来的发展战略，并且保证这些发展战略执行到位。建立优秀企业文化，这是作为董事会主席首先要关心的事情。但另一方面，由于我们是两家整合在一起的公司，所以在很长的一段时间里我们都将处于整合期。整合的工作在宣布并购完成时才刚刚开始，未来要花12～18个月时间整合，所以还要不断调整。现在我跟新联想准CEO史蒂夫有很好的分工。他更偏重于日常的运营，我对公司的整合工作负责，我们共同对新联想的战略负责。购并最终成功与否很大程度将决定于第一个阶段我们做得好坏。从这个角度来讲，现在才是万里长征第一步”。

企业如何避开并购两难陷阱，迅速实现并购后的整合？

首先，并购前要做全面的调查。全面的审慎调查要涉及双方的文化、战略和其他商务方面，尤其是文化方面是否能相互融合，文化包括国家文化和企业文化之间的差异，这些因素会影响整合后企业的价值实现。

比如思科公司，在并购前就非常重视并购后两家企业的文化兼容因素，1993年，在收购第一家公司Crescendo后，思科开始了大规模的收购行动，10多年间并购了70多家大小公司，最多时，同时收购整合6家公司。思科在收购这些企业后，实施无裁员政策。一般来说，企业并购后的员工离职率平均超过20％，而思科只有2％左右。思科因此成为行业内以并购实现成长的最成功的企业之一。

其次，在并购前两家公司就应该成立并购研究小组。研究小组的工作主要是分析公司合并后的可行性，未来价值如何体现和探讨并购后的整合过程等。双方派专业人员一起工作，这是两家公司合并后整合的前奏，在他们工作中出现的摩擦、冲突就是两家企业合并后将要出现的矛盾，如果能尽早发现和研究解决方案，今后的合并就会顺利得多。

比如，在Rockwell并购韩国三星控制系统事业部时，公司的人力资源部就与并购人员一起研究美国和韩国文化、Rockwell和三星企业的文化之间的共同点和差异，方便并购后的文化整合。

再次，“从我做起”，主动吸收国外企业先进的文化来创造“共同点”。作为并购后整合战略的一部分，中国企业需要吸收被收购企业文化中先进的成分，通过提升和完善自身的企业文化来促成部分企业文化的“同化”。中国企业还必须有心理准备放弃原有企业文化中无法被并购企业所认同的文化因素。

海尔美国南卡工厂的总经理艾伦讲了这样一个文化融合的小事例：“在海尔的企业管理中，中国的企业喜欢用哭脸和笑脸来代表工作表现，这在美国是不适宜的。我们于是在美国的工厂里发明了黑熊和粉猪，来代表不同的工作情况，美国员工很多都乐意接受这种方式”。

最后，聘用具有文化整合能力的人来管理合并后的企业。一种最有效也是最迅速的改变方式是让一些真正代表新企业文化并可以领导两家企业员工的人担任文化整合团队的主角并在新公司担任重要职位。

中国企业在收购海外企业后，需要有胆识和魄力聘用国外的企业家来管理新的全球化企业，这样也会使企业文化整合和文化变革的难度显著降低。在这方面，联想任命原IBM的副总裁沃德为新公司的CEO，应该说是一种非常有益的尝试。