打破僵化模式，实现信息流畅传递

组织模式僵化：如何实现信息的顺畅流动

著名管理学者德鲁克认为，“并不存在一种惟一正确或普遍适用的组织设计，每一家企业都必须围绕适合它的使命和战略的主要任务来进行设计。”GE的扁平化组织结构，是很成功的，可是很多企业，在模仿学习过程中，结果总是不理想。

在公司高速成长的过程种，随着企业规模的扩大，组织结构变革势在必行。可是，在对分公司的管理中，不可避免地会遇到“沟通不畅”的问题，企业的物流，信息流，资金流的传播总会碰到各种屏障，严重影响了公司各种经营业务的开展。

ABC公司是一家全球知名的制药企业，2000年进入中国，开始逐步设立生产基地、研发基地和设立销售分公司，2001年成立了北京、上海、广州等3家分公司，到2003年底分公司数量已经达到25家。自从公司进入中国，公司所采取的管理方式就是沿用其全球公司通用的矩阵管理模式。职能部门的管辖权一插到底，分公司职能部门的负责人向区域职能部门的负责人汇报，区域职能部门的负责人则直接向集团职能部门的负责人汇报。但在横向上也要受当地区域总经理的领导和监督，最终业绩的评估由两个上司完成。

随着组织的逐步扩张和发展，ABC中国公司也或多或少出现了以上矩阵管理模式中可能出现的问题，比如说沟通不畅、员工工作效率不高、管理成本居高不下、各分公司各自为政、人才流失等问题。

从500家世界大公司的管理模式发展变化来看，M型模式适合于规模较大，多元化经营的控股公司。M型控股公司组织结构由三个互相关联的层次组成，由董事会和经理班子组成的总部是公司的最高决策层，这是M型公司的核心。第二个层次由职能部门和支持、服务部门组成。其中计划部门是公司战略研究的执行部门。财务部负责全公司的资金筹措、运用和税务安排，子公司财务只是一个相对独立的核算单位。第三个层次是围绕公司的主导或核心业务的互相依存又互相独立的子公司。子公司不是完整意义的利润中心，更不是投资中心，它本质上是一个在统一经营战略下承担某种产品或提供某种服务的生产或经营单位。

如何避免组织结构僵化，实现各方面沟通顺畅？ABC采取了一系列的改革措施：

首先，为中国区中高级管理者、分公司管理者以及各层次员工进行了培训和辅导。

其次，设计沟通渠道与沟通机制，辅导如何进行有效地沟通。

再次，在员工的绩效考核上，考虑到矩阵管理模式的特点，将各项考核指标通过平衡记分卡等客观的工具使考核客观化和数字化。

最后，对各矩阵主管进行专门的领导力评估和发展规划，为其专门设计职业生涯规划。该项目持续了半年的时间，最终取得了不错的效果。(www.xing528.com)

著名管理学者德鲁克认为，“并不存在一种惟一正确或普遍适用的组织设计，每一家企业都必须围绕适合它的使命和战略的主要任务来进行设计”。GE的扁平化组织结构是很成功的，可是很多企业在模仿学习过程中，结果总是不理想。

有些公司，为了解决组织结构复杂而带来的各种沟通不畅，资金流、物流、信息流等流动不畅，很多公司根据具体情况，采取了各种不同的做法，并且取得了不错的成绩。

ERP是将企业所有资源进行整合集成管理，简单地说是将企业的三大流：物流、资金流、信息流进行全面一体化管理的管理信息系统。它的功能模块将客户需求和企业内部的制造活动，以及供应商的制造资源整合在一起，体现了完全按用户需求制造的思想。

它将企业的业务流程看做是一个紧密联接的供应链，包括供应商、制造工厂、分销网络和客户等；将企业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、质量控制、服务维护、工程技术等，对供应链上的所有环节有效地进行管理，如定单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、投资管理、经营风险管理、决策管理、获利分析、人事管理、实验室管理、项目管理、配方管理等，从管理范围的深度上为企业提供了更丰富的功能和工具，可以实现全球范围内的多工厂、多地点的跨国经营运作。

2004年7月的北京，在国家信息化测评中心（CECA）举行的表彰颁奖大会上，奥克斯这家“草根”出身的中国500强企业，又增添了一顶眩目的“冠冕”——中国信息化标杆企业。

著名经济学家魏杰教授评价，“奥克斯管理信息化已进入国际水平”，奥克斯在董事长兼总裁郑坚江的领导下，从创业初期的7名员工发展到目前的1.5万人；资产从负债20万元到目前的55亿元；企业规模从最初的一个牛棚到目前拥有五大制造基地（宁波3个、南昌、沈阳各1个）；所涉及的产业从早期的外协加工到现在已拥有五大制造业（电力、家电、通讯、能源、汽车）、三大投资领域（医疗、房产、物流）。作为中国企业500强，奥克斯展示给人们一个造富奇迹。

2002年，奥克斯集团规划进入电力、家电、通讯、能源、汽车五大制造业和医疗、物流、房产等项目投资，但随着企业的迅猛发展和员工队伍的迅速扩容，在管理上出现了“多、难、低”的问题，即制度多、流程多；执行难、统计难；效率低、效益低。此时，迫切需要将信息化运作能力列入企业八大核心竞争力，使企业管理驶入信息化的“快车道”。

奥克斯信息管理部王浩军经理用“小马拉大车”的比喻，指出在当时的情况下，传统的手工操作和经验主义这匹“小马”，已经不能强劲地拉动企业这部“大车”前进了，他认为对奥克斯而言，使用“菜刀闹革命”的时代已经过去，要把事业做大做强，管理工具也需与时俱进，用“导弹、高射炮”淘汰起家时使用的“菜刀”。

我国企业管理基础薄弱，要想扎扎实实地实现工业化，就必须抓好基础管理。同时，我们也应该认识到，企业管理是动态的，每一个阶段都需要抓基础管理，但是不同的时代，对企业基础管理的要求和内容也不一样，在信息时代，推进企业管理信息化的核心，就是要建立ERP系统。

处理集团内部母子关系的最基本原则是：有效发挥集团公司（总部）的核心作用，同时充分调动每个成员企业的积极性，形成和有效发挥集团整体优势。要使集团形成合力，实现规模经济，减少内耗，必须建立规范的母子公司体制。有了规范的体制，信息流、资金流、物流便会畅通地流动。