解决动脉阻塞不畅的渠道问题

动脉阻塞不畅：如何解决渠道问题

“得中原者得天下”。在中国，竞争最为激烈的几大行业，如PC、手机、家电、空调等行业，这句战略谚语已被演绎成：得渠道者得天下。娃哈哈进军童装的第一炮并没有打响，其主要原因就是娃哈哈遭遇了渠道的硬伤。

发展得越快的企业，对经销商管理越是会碰到各种各样的问题。在“十几个人，七八条枪”的草创阶段，经销商的确是对企业的发展有过帮助的，借助经销商的渠道，厂家的产品迅速地做到了物畅其流，提高了分销率和市场份额。

但是，随着企业规模的扩大，在渠道迅速变革的今天，作为制造企业的管理人员，不可避免地要面对渠道不畅的问题，各种渠道冲突，更是让市场负责人员焦头烂额。

娃哈哈进军童装的第一炮并没有打响，其主要原因就是娃哈哈遭遇了渠道的硬伤。

毋庸置疑，经过18年的市场拓展，娃哈哈已经建立起来一张密布全国各地的销售网络。这批网络的成员在销售娃哈哈的饮料产品上也已经积累了相当丰富的经验值，但是遗憾的是，它们对于怎样销售儿童服装，却是一窍不通。娃哈哈的童装渠道成了一手拿饮料，一手拿服装的渠道怪胎。娃哈哈当时也意识到了不能用原有的“水渠”网络去卖童装，但是，并没有拿出行之有效的解决方案。

相比之下，可口可乐在中国的渠道拓展实现了完美的平衡，创造了“无处不在”的神话。可口可乐公司20世纪70年代进入中国。这20多年来，一直在渠道方面探寻自己的本土化开拓方式：从1979年重返中国时只进入的高档饭店渠道，到一步步将玻璃瓶可口可乐送入街头巷尾，到后来的批发集贸市场的全面流通，到现在的所有学校、饭馆、公园、机关团体、机场、车站，甚至到美容院、修车铺……

可口可乐公司让业务员和渠道系统渗透到每个角落的策略，让其产品真正地达到无处不在。到现在，可口可乐产品在中国有些城市已经达到铺货率高于100％，因为有些点并不是其产品的售点，而这些地方恰恰又在销售可口可乐的系列产品！

渠道之间的竞争免不了适者生存的自然法则，那些过时的，或不符合客户要求的渠道将被新的、或能给最终客户带来真正价值的渠道所代替。

“得中原者得天下”。在中国，竞争最为激烈的几大行业，如PC、手机、家电、空调等行业，这句战略谚语已被演绎成：得渠道者得天下。联想之于戴尔、夏新之于诺基亚、TCL之于三星等，渠道战场已成为兵家必争之地。渠道的管理水平，直接关系着企业的核心竞争力水平。

有些企业总会碰到这样一些让人头痛的问题：市场上的窜货问题总是此起彼伏，导致“价格战”、“间谍战”甚至“拳头战”不断，各级渠道之间，特别是各地的经销商之间的冲突很大，纷纷相互投诉，市场部忙于充当“救火队”角色，但是往往费力不讨好，市场秩序、销售任务都没有达到预期的目的，渠道不满意，区域分公司也不满意，认为管理过于严格不利于完成销售任务，很困惑，渠道冲突成了销售型企业“无药可治”的顽疾。

在N市，K公司的分销渠道由2个经销商组成，拥有各自的销售区域。由于市场空白较多，未出现窜货、价格冲突等问题。

其中，经销商小李实力较强，但经营多种品牌，对K公司忠诚度低。经销商老张经营K品牌的热情度很高，在他的销售区域内，K品牌表现良好，但他是刚踏入这个行业的新手，经验和实力与经销商小李相比，有一定差距，在短期内难以有质的飞跃。

于是办事处决定，在保持原有渠道现状的基础上，自建直销渠道，利用公司投入的人员和运输工具开拓N市空白市场。这样直销与经销相结合，利用渠道组合进行优势互补，就避免了渠道单一形成的“渠道依赖症”，加强企业对渠道的掌控力。(www.xing528.com)

不久，K公司自营渠道与经销渠道之间的矛盾逐渐暴露出来。一方面，二批经销商知道市场上存在直销渠道后，为了避免一批经销商的盘剥，就愿意和办事处打交道。因此，办事处的直销渠道实际上就动摇了经销渠道赖以生存的分销基础。另一方面，K公司办事处既是管理者又是执行者，这种角色很难协调办事处与经销商的利益关系。随着K公司产品市场覆盖率的提高，市场空白点减少，办事处与经销商的业务员为了提高销量，开始为了边界终端的归属权争吵不休。

结果，经销商小李和老张在极度失望的情况下，宁可合同押金不要，也要清理库存，低价抛售，使K公司的价格体系、促销政策、网络服务全面崩溃。

解决渠道冲突，只有分析清楚渠道冲突产生的原因，才能对症下药：渠道政策改变可能导致渠道冲突；市场竞争格局的改变，会产生竞争性的渠道冲突；产品畅销导致非渠道成员有销售欲望，与现有渠道成员产生冲突；由于内部管理不当而导致渠道冲突。

在具体的运作管理层面，企业应当注意以下几点：

一、加强渠道的日常监控，了解和反馈各渠道之间的动态和信息，确定引起冲突的主要根源和潜在隐患。

二、渠道成员的选择上要进行严格的评估和审核，要按照经济性、适应性、控制性和发展性的原则来选择分销渠道，保持企业对分销渠道的合理掌控和管理。

三、在各分销渠道合理分工协同的基础上，区分和定位各渠道的功能角色，使各类分销渠道仅在价值传递体系中的特殊范围内开展各自的经营活动。

四、对于在统一区域市场内的必须同时进入新兴渠道和传统渠道时，应分别提供各适其所的产品和品牌的方法来化解冲突。如进行产品区分，即在不同的分销渠道引入型号不同，但实质上却相类似的产品，或进行品牌分流，实现多品牌组合等。

五、根据新兴渠道和传统渠道不同的分销成本和经营特点，实行价格、服务、支持等歧视策略，以扶持对企业市场竞争具有战略意义的渠道。

六、在核心市场上，越来越多的将会是新兴分销渠道对传统渠道的冲击，传统的零散型零售终端由于规模小、服务功能弱和管理经营不善等原因，导致丧失竞争力，这是行业演进的必然。

七、加强对新兴渠道与传统渠道的沟通和协同，消除误会和对抗。有时新兴渠道表面上看像是和现有的传统渠道竞争和冲突，但实际上，它们能帮助开拓市场，推广和宣传产品功效，或是扩大企业的品牌效应，有利于整个市场的发展，并使所有渠道获利。

八、有时当新兴渠道与传统渠道的冲突难以调和时，企业应学会沉着应对可能的渠道反弹和报复。