服务化策略成果显著，直接收入占总收入55%以上

通过创新文化建设，发展服务能力，为服务交付提供人力和技术支持，Aquamate承诺要将自己转变为一家能够提供服务和解决方案的供应商。服务化转型成功的证据有：可识别的发展、可供出售的服务、从服务提供获得直接现金流、为服务提供建立专业化的技术团队。

1.可识别的产品服务系统

从“剃刀和刀片”与产品相关的服务模式到租赁协议，Aquamate的产品服务系统（Product-Service System，PSS）实现了转变。产品服务系统是“能够同时满足客户产品和服务需求的集合”。在这个集合中，产品和服务的比值可变，按功能或经济价值调整。

在Aquamate的案例中，产品服务系统的特色在于对产品和服务供应上的投入，它们需求稳定并且与客户的核心业务活动有关。对于桑托斯来说，它可以被描述为关于水力压裂作业的水存储管理系统。产品服务系统的一体化或者说产品服务的比值的形式是多种多样的，可以分为三类：产品导向、使用导向和结果导向（见表15-2）。服务化水平是指当产品服务系统从产品导向向使用导向或结果导向转变时服务所占的比重。

Aquamate早期在农村的服务供应可以看成是产品导向的，因为他们提供了支持产品的交易服务，也就是说，对于卖出的产品进行运输、安装、维修、配件和耗材的支持。消费者每用一次，都要支付这些服务费用。

表15-2 产品服务系统的类型和特征（Gaiardelli et al.，2014）

桑托斯的租赁协议代表了一个从产品导向到使用导向的产品服务系统的飞跃。客户是产品的使用者和决策者，但是产品归服务供应商所有。和施乐的例子类似，租赁协议提供的服务可以改善产品性能，与客户的合作是关系型交易。与产品有关的风险已经转移到Aquamate公司，且费用是基于使用收费的，也就是说，是由租赁的期限和耗材决定的。

2.直接销售收入

公司的收入来自销售服务、项目和产品。2012年，该公司在服务领域内没有任何收入。到2014年，公司通过这一领域的活动获得了400万澳元的收入。在这期间，由产品销售得到的收入保持稳定并有小幅增长，项目收入小幅下降。项目收入的下降原因可能是现有项目向服务模式的转变，以及公司优化项目工作和重视优质服务的供应的战略决策。

然而，作为总收入的一部分，服务收入现在成为公司的主要收入来源和增长点。如表15-3所示，在过去的三年里，服务已经从过去的不存在到2014年的占Aquamate总收入的55%。这种变化与产品和项目收入的急剧下降有直接关系，这表明企业模式从以产品为核心到以服务为核心的转变。(www.xing528.com)

表15-3服务化转型后每个领域收入占总收入的百分比

3.专业化的技术团队

在库珀盆地已经建立了一个专门的现场服务团队，Aquamate的员工是嵌入在客户的水管理操作中的，并且被认为是客户现场资源的一个拓展。早期服务过程中对技术和经验的需求是建立专家团队的触发因素，而且公司鼓励那些能够更好适应服务传递的独立文化的发展。

4.利益和挑战

Aquamate通过服务化获得的利益既有有形的，也有无形的。在石油和天然气行业的产品服务化，使该公司营业额在两年内翻了一番，通过对库珀盆地的服务拓展和在其他领域的复制，其营业额还会持续增长。目前，服务部门的直接收入占公司总收入的55%。

此外，在服务过程中，与客户的交流和对产品的观察提供了更多解决问题的机会。了解产品实际使用的背景和条件，也给制造商提供了新的观察视角。这就促进了产品改进并且拓宽了服务提供的范围。

另一个好处就是Aquamate的企业形象在客户心目中的变化，它是一个方案供应商而不是产品供应商。Aquamate定期为客户提供信息、资源和建议，这些附带的服务带来了双方之间更多的信任和合作，并且为创新提供了更多的机会。例如，桑托斯申请Aquamate在地面环境控制原则下为其农场的岸堤泄漏设计储水罐的方案。设计难点是货车进入和离开农场时分别需要提高和降低外滩墙。Aquamate管理团队利用20分钟的头脑风暴创造了一个独特的解决方案。桑托斯要求在租赁协议下提供产品，六个星期后，Aquamate开始提供全新的服务，这吸引了其他运营商的兴趣。据预测，这种产品的销量比Aquamate其他产品的销量都要大。

矿产能源部门的需求以及相应的增长可能是Aquamate最大的挑战。产品服务系统的成功以及在对环境控制解决方案需求的不断增长，都将吸引竞争对手引入Aquamate的服务化战略。公司以一种哲学的方法来应对这一窘境，并且打算坚持自己的战略计划。“英雄”工作的保障和与客户关系的发展，目的就是为产品的开发和展示提供途径。公司将通过产品创新和人际关系创建不断改善和加强其地位，然后将所得到的经验应用到其他领域和部门（如水务部门）。