如何最有效地调整产品使用价值：新产品规划流程模型的六项主要结论和前景展望

笔者发现，如何在产品规划流程中最有效地调整“使用价值”是产品规划者最重要的任务。另外，笔者收集了一些成功案例，并分析它们为创造服务价值所使用的最新框架。因此，笔者能够提出新产品规划流程（PPP）模型，并演示如何有效地进行操作。

在这项研究中得出了六项主要结论：

（1）产品规划是营销的一个核心过程。

（2）知识空间是产品规划流程进行的场所。

（3）服务场的确定对推进与参与者（如ORs）的知识共创起着很大的帮助作用。

（4）两个或两个以上的分析框架，以及一些特定领域的知识的运用，对于检验正确价值主张的形成是非常有效的。(www.xing528.com)

（5）只有当目标客户认为它足够好并接受它时，建议的价值（即价值主张），才可视为使用价值（服务价值）。

（6）可以对任何未被接受的价值主张进行审查，并通过递归接近进行微调。这对定位于纯服务性行业的新产品规划过程特别有效，如连锁餐厅环境中的点餐系统。

如前文所述，几乎每个人都同意鲁斯和瓦共分析的这种转变：在发达国家，制造企业服务化是不可避免的。然而据笔者所知，还没有一般性的理论指导这种转变。一些研究报告也提出了这一转变，但大多数从业者不知道如何应对这种急剧变化，特别是在实际销售的产品规划过程中。

总之，虽然提供的案例清晰地证明了这些框架在实践中是极为有用的工具，但是由于当时这些框架还未形成，所以它们也并未在各个案例的实际流程中得到应用。这是本研究最大的不足之处。换句话说，这些案例涉及事后人为的主观因素。因此，任何有意遵循PPP模型的成功案例，都会自然而然地借鉴商业实践中亟须的价值共创的概念。它会证明PPP模型的有效性，帮助产品规划人员在这个日新月异的服务化社会中更有效地完成他们的任务。

（本案例由北京航空航天大学经济管理学院张衡根据英文原文翻译。）