从产品到目的：索尼克林公司的服务转变探析

索尼克林公司起初是一家生产超声波清洁机的传统制造型企业。因此，近30年来，公司的主要业务集中在开发和提供物质产品上。尽管近年来公司为了应对内部和外部的挑战采取了服务化的战略，其服务在很大程度上还是与其产品相关，如维修或提升产品性能等。这种运营模式被视为以产品为中心的服务模式。正如服务化的路径图所示（见图5-5），与产品相关的服务是服务化进程的早期阶段。该项服务以既定的产品为基础，如提供产品的安装、维护和检修等。公司可以进一步增加其他的服务种类，以进一步提升整体的服务水平。最后，公司可以摆脱运营领域并为消费者提供纯粹的服务，这标志着制造型企业最终完成了向服务型企业的转型。

图5-5 以产品为中心向以服务为中心的转型

服务化的水平也体现在产品服务体系图中，这可以视为制造型企业服务化的详细步骤图。据学者的理论，服务化进程可以分为三个步骤：以产品为中心、以使用为中心和以结果为中心。以上三个阶段在产品的所有权人、交易方式、运营模式和在生命周期内对产品的管理责任等方面有着诸多不同（见表5-1）。

表5-1 产品—服务综合体系比照图

在以产品为中心的模式下，产品的所有权人是客户，企业提供全生命周期的服务以提高产品的利用率；在以使用为中心及以结果为中心的模式下，企业仅提供产品的功能，即企业拥有产品的所有权，客户只有使用权并可得到相应的结果。在从以产品为中心到以结果为中心的转变过程中，服务化的水平在不断提升，增值活动更多地依靠服务而不是具体的产品。(www.xing528.com)

在索尼克林公司的案例中，定期维修是最受欢迎并且收入最多的服务，这体现了以产品为中心模式的特征。检查、校准、调试和清洁机的彻底检查也是以物质化的产品为中心。此外，定制化设计制造也有同样的以产品为中心的模式特征。通过客户设计以及定制化制造，无论是获得相应功能的获取，还是消费者需求的实现，都是以产品为载体的。

与定期维修相反，租赁设备服务所指向的是既存客户和新客户的使用体验。目前，该项服务免费提供给客户，旨在提升客户好感并传递客户需求。尽管产品仍在客户手中，但其所有权并未发生转移（除非一个新的客户在试用期届满后愿意购买样品）。在服务结束后，样品要么回到索尼克林公司，要么到下一位客户手中。这其实类似于一种产品共享。尽管与定期维修一样需要依靠物质化的产品，但对于租赁设备，服务（样品的功能和大修期间的救济）被直接地传递，而不是附加在具体的产品上。也就是说，租赁是服务的媒介，而不是最终的目的。对于这个意义而言，索尼克林公司所提供的租赁服务是以使用为中心的。至于正在草拟的新清洁机的合同，服务仅仅是过程，而清洁的结果才是最终的目的，用户只需要为清洁的结果付费，中间是没有物质化产品的介入的。莱（Lay）等人定义了产品—服务的综合体系图，据此可以对索尼克林公司的服务进行总结（见表5-2）。

表5-2 索尼克林公司的服务

根据上述分析可以发现，索尼克林公司所提供的服务囊括范围很广，种类很多，等级也不尽相同。尽管公司目前仍处于销售之后的以产品为中心的服务模式，但以使用为中心的服务模式也体现得很明显。更重要的是，公司有着向以结果为中心模式转变的清晰的战略方向。此外，索尼克林公司的服务包显示，当前的服务建构是健全的固态金字塔结构，如图5-6所示。收入最多的是以产品为中心的模式，该项位于金字塔的底层，构成了服务化的基石，迎合了客户的基本需求；以结果为中心的模式位于塔顶，瞄准的是小众市场和潜在客户。

很明显，索尼克林公司的服务化进程尽管还处于早期阶段，但却体现了不同服务模式的并行发展，这会在客户之间形成多重连接点，有更好的机会捕获并满足不同客户的需求。