一方面，总的来说，掌控主机和零部件核心技术，进行项目化管理和供应链管理，向客户提供“功能性”服务和“专业性”服务，使陕鼓的产值获得了大幅度增长。不过，经营思维的转换固然可以带来较高的收益，但与从前专注于制造所带来的稳定、可控的生产流程相比，定制化服务必然会带来成本的升高。如何降低服务成本？陕鼓在服务流程的工业化上把握自己的度量衡：把生产流程以菜单形式标识出来——把需要做什么、做到什么程度，做成标准化的步骤；把现场服务的过程进行量化——把到达客户现场的时间、检修的步骤程序、检修的标准予以标准化和量化。像服务领域的先行者IBM那样，把服务的内容分解，实现标准化，然后按照传统产品市场的原则，把服务产品交付给客户，这是陕鼓降低流程和运营成本的一个正在进化的方向。
另一方面，当服务创造的价值已经远远大于制造所带来的收益时，如果舍弃制造而向更专业的服务商转化，不失为另一个可以进化的方向。瑞士的苏尔寿公司和德国的博仕格（BOSIG）公司，都把制造业务卖给了风机行业的翘楚——德国曼透平（MANTURBO）公司，只保留了服务业务，结果效益更好了，人均创造的利润也更高了。陕鼓的目标是向更专业的服务商转化，以进一步提高利润率，但是要一步一步走。因为制造环节目前还保有不错的利润率，也是陕鼓开拓服务业务的敲门砖；并且中国现在的服务市场规模还有限，当服务市场的规模进一步扩大时，市场会引领陕鼓继续向服务进化。价值增长的潜力已转移到下游服务和融资活动上，这就意味着客户需求的变化。以客户需求为起点，并以客户需求为终点，客户需求引领陕鼓从提供单一产品转变为提供系统解决方案和系统服务。(www.xing528.com)
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