【摘要】：在20世纪80年代，陕鼓的总产值中服务领域只占12%，其他领域占88%；而在2003年进行了价值创新后，服务领域占到了总产值的60%，其他领域只占了40%。2012年，主机以外的配套、服务、工程/自动化、气体营业收入结构占比达到了65%，使人均收入放大了1.9倍，缩小了与国际一流同行之间的差距。
在20世纪80年代，陕鼓的总产值中服务领域只占12%，其他领域占88%；而在2003年进行了价值创新后，服务领域占到了总产值的60%，其他领域只占了40%。
陕鼓在转型过程中，确立了“两个转变”的发展战略，按照“有所作为、有所不为”的发展思路，及时转型“换跑道”，果断抛弃低附加值业务，瞄准客户、市场所需要的环节，进行重心转移，强化高端价值链能力建设，使得企业收入从2005年的23.96亿元增长到2012年的90.12亿元。与此同时，企业运营质量也得到明显提升，为企业进一步做大、做强奠定了坚实的基础。(www.xing528.com)
企业坚持以主机为核心，实现“两个转变”下营业收入的“同心圆”放大。2012年，主机以外的配套、服务、工程/自动化、气体营业收入结构占比达到了65%，使人均收入放大了1.9倍，缩小了与国际一流同行之间的差距。2008年，陕鼓动力本部人均营业收入是187万元，分别是曼（MAN）透平和西门子油气集团的0.6倍和0.85倍；2012年，陕鼓动力本部人均营业收入251万元，分别是曼透平和西门子油气集团的1.05倍和1.12倍。同时，陕鼓的品牌影响力不断提升，自2005年连续9年被评为“中国工业行业排头兵企业”，并被国务院评为“在振兴装备制造业工作中做出重要贡献”单位。
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