服务化转型：来自机械制造行业的启示

1.服务化转型的外部动因

服务业务不同于传统产品的销售。产品的设计、原材料采购、生产、制造和测试等工作在产品销售之前就已经发生，而销售合同签订之后，只需将产品运到客户现场，完成安装，合同义务即告完成；对于服务而言，合约的签订只是工作的开始，只有当服务工作全部顺利完成或服务期满，服务才算结束。

据有关权威资料显示，在欧美市场，德国机械设备制造企业中，服务在营业额中所占的比例从1999年的13%提升到2005年的20%；意大利普力玛公司2006年售后服务占销售收入的14%；德国曼（MAN）集团2007年服务收入占到总收入的30%；德国蒂森克虏伯（ThyssenKrupp）集团2007年服务收入占到销售收入的32.3%；美国通用电气（GE）公司服务销售收入和实物产品销售收入的比值，2003年、2004年、2005年分别为45%、54%、55%。可见，服务业务带来的经济收入在整个机械制造业销售收入中所占的比重越来越大。这是欧美国家这些知名企业的市场竞争能力的体现，同时也构成了福田雷沃服务化转型的宏观因素动因（见图1-3）。

图1-3 福田雷沃重工服务化转型的客户需求动因

在国内同行方面，不管是工程机械业务还是农业装备业务，由于受到整个行业产能过剩的影响，整个行业的销售量下滑。例如，当前我国工程机械行业结构不合理，部分产品产能严重过剩。如挖掘机行业，目前我国的产能已经超过40万台/年，而全球每年挖掘机的需求量尚不足40万台，过剩的产能必然会引发低价竞争。在农业装备方面，中国农业机械工业协会秘书长洪暹国表示，农机行业拖拉机产品等产能结构过剩，工业和信息化部未来可能会提高农机行业的准入标准，以调整行业结构。这就给包括福田雷沃重工在内的设备供应商提出了严峻的挑战，企业生存更加艰难，同行竞争更加白热化，这也是福田雷沃重工服务化转型的市场竞争动因（见图1-3）。

而在深入研究顾客需求的过程中，不难发现，用户真正需要的不是“产品”而是“功能”。随着装备制造企业的项目普遍大型化、高档化，需求更加趋于个性化、专业化。这些趋势导致了装备制造企业对服务需求的深入化、柔性化和信息化思考，不能再仅仅关注机械设备本身的表现，更要关注整个机械功能的有效性和可靠性，以及提供针对用户的个性化信息服务，这就对装备制造企业提出了更高的要求。客户对将信息服务打包到产品中提供全过程服务的模式认可度越来越高，客户需求的这种深刻变化便构成了福田雷沃服务化转型的客户需求动因（见图1-3）。(www.xing528.com)

从以上分析中不难发现，福田雷沃重工服务化战略转型的外部动因完全凸显：服务化在整个机械设备制造行业中的比重越来越高；行业产能过剩导致企业利润下降，加剧了行业竞争；客户需求逐渐从单机设备转向附加信息服务的模式。这些特点和原因都为福田雷沃重工服务化转型提供了无穷的动力。

2.服务化转型的内部动因

如果说福田雷沃重工的外部环境为其服务化转型提供了外在动力，使得其服务化转型具有必然性，那么福田雷沃重工的内部动因则是其服务化转型的压力，决定了其服务化转型的方向和基础。

正如前面介绍的，福田雷沃重工的业务覆盖面广、产品种类多而且业务模式较为复杂。①福田雷沃重工的研发团队就遇到了这样一些麻烦：福田雷沃重工在山东、天津、意大利以及日本设立了多个研究院或技术中心，如何实现跨地区甚至跨国、跨广域网、跨专业的高效协同研发设计？②各研发业务之间联系紧密，产品线之间数据的共享和借用较多，如何在保证数据安全的基础上通过共享实现数据重用，节省成本？③福田雷沃重工各业务普遍采用“一车一单”的物料清单（Bill of Material，BOM）管理方式，在产品数量、变型较少时，能够有效管理产品BOM。随着业务的发展，“一车一单”维护工作量大、响应速度慢等问题逐渐暴露，如何通过全配置BOM方式提高BOM管理水平，提高市场响应速度？④福田雷沃重工的各业务根据业务需求选用不同的设计软件（NX、Pro/ENGI-NEER及CATIA），如何在统一的生命周期管理（Product Lifecycle Management，PLM）平台有效管理不同设计软件设计的数据，并支持个性化需求？⑤作为传统的装备制造企业，在提供产品的同时，如何拓展和开发与服务相关的各项业务，为客户提供更多知识化、个性化与多样化的定制产品？⑥传统的服务模式是当产品出现问题时，消费者联系售后单位，然后再由售后单位提供相应的服务，在信息化高度发达的今天，能否通过信息化改变这种传统的服务模式？

其内部动因主要表现为福田雷沃重工很早就开始了服务化转型的探索。服务化转型已经成为企业的战略之一，并为此而一直在建设企业的信息化平台，建立了信息中心，为提供新型服务模式打下了坚实的平台基础。这样的服务化转型的探索也是对整个装备制造行业的拓展（见图1-3）。

基于对服务化转型的外因和内因的深刻理解，福田雷沃重工从1998年开始着手创建一个统一的信息服务平台机构，以代替过去几十个相互独立的部门，并引进全球网络化服务机制。截至目前，所有福田雷沃重工的服务业务均依托其全球化信息服务平台来运作。在新的组织架构下，福田雷沃重工将原有松散的信息服务简化为三大板块，即产品运营的信息化平台、专业信息服务和维护以及支持服务（见图1-3）。