企业物流组织的类型与优缺点

（1）顾问式组织结构。顾问式组织结构是一种过渡型、物流整体功能最弱的物流组织结构。在顾问式组织结构下，物流部门在企业中作为一种顾问的角色，只负责整体物流的规划、分析、协调和物流工程，并形成对决策的建议，对各部门的物流活动起指导作用，但物流活动的具体运作管理仍由各自所属的原部门负责，物流部门无权管理。顾问式物流组织结构如图1-2所示。

图1-2　顾问式物流组织结构

其中规划包括场所规划、仓库规划、预算和产品开发规划；分析包括运作成本分析、客户服务和需求分析、存货控制分析、运输效率和服务分析；协调包括销售、生产、财务等；物流工程包括物料搬运研究、运输设备研究、包装材料研究和物流业务流程研究。

（2）直线式组织结构。直线式组织结构是指物流部门对所有物流活动具有管理权和指挥权的物流组织结构，是一种较为简单的组织结构形式。直线式物流组织结构如图1-3所示。

图1-3　直线式物流组织结构

在直线式物流组织结构下，物流总经理一方面管理下属各部门日常业务的运作，另一方面兼顾物流系统的分析、设计和规划，这对物流经理的业务水平提出了较高的要求。

（3）直线顾问式组织结构。单纯的直线式或顾问式物流组织结构都存在一定的缺陷，逻辑上的解决办法是将这两种组织结构形式合二为一，变成直线顾问式物流组织结构。直线顾问式物流组织结构如图1-4所示。

图1-4　直线顾问式物流组织结构

在直线顾问式组织结构中，物流部经理对业务部门和顾问部门均实行垂直领导，具有指挥权。

（4）矩阵制组织结构。矩阵制组织结构是在直线职能式垂直指挥链系统的基础上，再增设一种横向指挥链系统，形成具有双重职权关系的组织矩阵，所以称之为矩阵制组织。这种组织结构是由美国学者丹尼尔·w.蒂海斯和罗伯特·l.泰勒于1972年提出的，其设计原理是将物流作为思考问题的一种角度和方法，而不把它作为企业内的另外一个功能。这种组织结构的大体内容是：履行物流业务所需的各种物流活动仍由原部门（垂直方向）管理，但水平方向上又加入类似于项目管理的部门（一般也称为物流部门），负责管理一个完整的物流业务（作为一个物流“项目”），从而形成了纵横交错的矩阵制物流组织结构。矩阵制物流组织结构如图1-5所示。

图1-5　矩阵制物流组织结构

矩阵制物流组织结构有三个优点：①物流部门作为一个责任中心，允许其基于目标进行管理，可以提高物流运作效率；②这种形式比较灵活，适合于任何企业的各种需求；③它可以允许物流经理对物流进行一体化的规划和设计，提高物流的整合效应。

矩阵制物流组织结构的缺点是：由于采取双轨制管理，职权关系受“纵”“横”两个方向上的控制，可能会导致某些冲突和不协调，出了问题，往往难以分清责任。成员的工作位置不固定，容易产生临时观念，也不易树立责任心。

（5）事业部制第三方组织结构。第三方物流是资本密集型和技术密集型兼顾的企业，一般规模较大，资金雄厚，并且有着良好的物流服务信誉，它的宗旨是利用自身专业、高效的物流信息平台和先进的物流设备，为客户提供各种个性化的物流服务。

所谓事业部，是按产品或服务类别划分成多个类似分公司的事业部单位，实行独立核算。事业部实际上是实行一种分权式的管理制度，即分级核算盈亏、分级管理。第三方物流的事业部相当于多个物流子公司，负责不同类型的物流业务。事业部制第三方物流组织结构如图1-6所示。(www.xing528.com)

图1-6　事业部制第三方物流组织结构

在事业部制第三方物流组织结构中，事业部长为事业部的最高负责人，其地位相当于独立公司的经理，事业部长全权处理该事业部的一切事务，可根据市场变化情况自主采取对策。总公司的职能部门不要求事业部的职能部门上报材料，不实行垂直领导，而是为事业部的职能部门提供服务。事业部的职能部门只对事业部长负责，从而保证了事业部长的决策能切实得到履行。

事业部制是一种集权—分权—集权的管理方式，分权主要体现在各事业部拥有计划制订、自主决策和指挥领导的权力，集权表现为总公司对各事业部在资金管理，即利润管理和营运监督方面实行集权式管理。

资金管理，即由总公司向事业部提供“内部资金”，作为事业部的总资本。

利润管理，即总公司每隔一定时间向各事业部公布总方针，给各事业部下达盈利率指标。

营运监督，即总公司通常采用一种叫做“经理职员”的制度，该制度通常从财务管理方面入手，对各事业部起到营运监督作用。

事业部制第三方物流组织结构的优点是：第一，各事业部按物流服务类别划分，有利于充分发挥第三方物流的专业优势，提高物流服务的质量。第二，各事业部采取独立核算制，使得各部门的经营情况一目了然，便于互相比较、互相促进。第三，各事业部由于权力下放，分工明确，因而形成一种责任经营制，有利于锻炼和培养出精通物流经营管理的人员，有利于发挥个人的才能和创造性。

事业部制第三方物流组织结构的不足则主要表现为：存在诸如管理费用高和综合能力差等问题，容易产生本位主义和分散主义。

（6）一体化组织结构。一体化组织结构（见图1-7）设计的目的在于统一企业所有的物流功能和运作。企业组织结构层次的趋势十分清晰，将实际上可操作的许多物流计划和运作功能归类于一个权力和责任之下，对所有原材料和制成品的运输、存储等实行战略管理，为指导从原料采购到向客户发送等财务和人力资源的有效应用提供了一个条理分明的体制结构。这一时期计算机管理信息系统的发展，促进了物流一体化组织结构的形成。

图1-7　一体化组织结构

一体化组织结构的含义体现在以下四个方面：

（1）制造支持被定位为运作服务，确定了其共同的服务方向，可在物资配送、包装和采购运作之间进行直接沟通。

（2）物流的每一个领域被组合构建成一个独立的直线运作单元。直线领导的权力和责任可使每一项支持服务在总的一体化物流框架内完成。由于运作责任的领域得到很好的界定，作为一个运作单位，对制造的支持和对采购及物资配送的支持是同等对待的，每个单元都能灵活适应其各自的运作领域所要求的关键服务。

（3）物流信息传递了计划和协调运作管理信息的全部潜力。订单处理引发了物流系统进入销售运作，在产品/市场预测、订货程序和库存状况的战略能力基础上进行计划，然后按确认的要求而运作生产。

（4）信息和督导在组织的最高层次上。督导功能关注的是对物流系统质量改进和重组负责。物流信息功能的注意力集中在成本和客户服务绩效的测量上，并为管理决策的制定提供信息。