舜宇集团两年来推动国际化的主要成果

在对2003年下半年市场形势认真分析的基础上，我们如何通过加速国际化进程，提升核心能力，营造竞争优势？主要抓了以下四个方面的工作。

（一）抓住“三个引进”，借外力提升自我

1．引智——引进管理咨询公司和外脑，推动企业战略的制定。

关于战略，我们已经酝酿了很久，但是没有明确名配角是我们的发展战略。早在1996年，在韩国三星表彰外协优秀厂家的大会上，我就提出“要成为三星的战略合作伙伴”。1998年，在宁波市政府召开的一次会议上，我们总结了走向国外市场的三条经验，其中一条就是要“争当名配角”。2003年，我们提出了“与聪明人打交道”“请高人指点”“引进外智外脑”的思路，决定聘请管理咨询公司来为我们做战略规划项目；11月下旬，上海华彩管理咨询公司进入舜宇，咨询项目正式启动。

2004年2月，经过集团公司决策委员会的充分论证，确定了公司的基本战略是：立足于光电产业，成为国际知名光电企业的名配角。即“名配角战略”。

2004年6月，集团公司正式发文公布《舜宇集团战略规划》。

2004年8月，各子公司根据集团战略规划分别制定了《2004—2008年中期发展战略》并经集团公司审议批准实施。

“名配角战略”的制定过程，使舜宇系统地借助外脑和外智的帮助，以全球视野分析产业和行业的形势，从而以客观的视角认识自己的市场定位；以外部的眼光审视和剖析自己，从而以冷静的观察和清醒的认识，揭露自己的“短板”；用开放的心智模式和冷静的判断，获得外部智慧与自身力量的叠加效应，并借此获得切合舜宇实际的战略分析和战略成果。

“名配角战略”的制定，给我们行将远航的舜宇之舟安装了罗盘，它将长期指引舜宇航船的方向。

“名配角战略”的制定，标志着舜宇借外力的推动，把自己的发展模式，从“英雄式机会驱动型”提升到“职业化战略驱动型”的崭新阶段！

一年多来，根据“名配角战略”的要求，我们加大了国际大客户的开发力度，与国际光电产业的“主角”，如日本的奥林巴斯、松下、索爱，德国的蔡斯，韩国的三星等著名企业的高层进行了实质性的接触。2004年11月9日，我们与奥威公司在上海签署了建立战略联盟的协议，根据这个协议，奥威保证对舜宇的芯片供应，且价格可以优惠。这些，都为我们的“名配角”之路拓出了光明的前景。

2．引资——引进国际资本，推动舜宇资本国际化。

近年来，有不少国内外的投资者表示了对我们投资的意向，给我们带来改造股权结构和提升自我的机会，同时也给我们带来了选择的机会。但我们有自己选择战略投资者的标准，这个标准就是不仅仅是货币资本的引入，主要还是看它是否拥有其他资源，比如信息资源、管理资源、人才资源、市场资源等。2003年下半年，我们与美国成为基金经过多次接触和交流，形成了共同合作的三条基本原则，一是国际化原则，二是双方共赢原则，三是可操作性原则。成为创业基金是一家风险投资基金，其丰厚的资金来自美国享有盛名的斯坦福、哈佛、耶鲁等大学，世界顶级工业投资公司INVESTOR AB是它的合作伙伴。成为基金的资本是永久性资本，注重投资具有长期性潜力的企业，目前已经成为中国网通、亚信、瑞声等著名海外上市企业的股东。他们在向我们提供管理咨询的基础上，出于对光电产业的发展前景和舜宇的信任，表示了携INVESTOR AB向我们提供1000万美元战略投资的意向。经过评估，我们认为成为基金和INVESTOR AB进入舜宇，除了能带来1000万美元的发展资金，还具有以下重大价值：

改善股本结构，提升股东素质；

拓展国际化视野，推进国际化进程；

分享国际投资公司的信息资源和管理资源；

拓宽我们引进高层次人才的渠道；

助推舜宇人才素质的“升级换代”；

为舜宇实施“名配角战略”提供重要的高端客户；等等。

基于以上判断，我们从2004年下半年起，与成为基金共同进行资产重组，并以在香港红筹上市的思路，来部署舜宇的国际化进程。

2004年7月23日董事会讨论了光学公司放弃在A股上市改以红筹方式在香港上市的可行性。

2004年11月20日确定以红筹方式在香港上市的重组方案，12月18日经股东大会通过，放弃了关于光学公司在国内A股上市的决定。

2005年4月11日与成为基金签署《主要条款和条件备忘录》。

2005年5月11日与成为基金签署《合资合同》与《公司章程》。

2005年5月17日《合资合同》与《公司章程》获宁波市外经局批准。

2005年5月23日合资公司取得营业执照。

2005年8月1日成为基金与INVESTOR AB的1000万美元股权转让款到位。这是INVESTOR AB在中国大陆的首笔投资。

美国成为基金和世界顶级工业投资公司INVESTOR AB等国际资本的引入，是舜宇发展史上极其重大的事件。若干年以后历史会证明，我们在2004—2005年的国际化举措，是舜宇发展史上一个重要的里程碑！

3．引才——引进国际化人才，推进内部的变革。

社会分工的细化与专业化以及用知识来替代生产要素是经济增长和递增回报的源泉。人力资本在生产过程中通过内外效应组合促进经济增长，其投资回报率远高于物质资本投资回报率。在舜宇国际化的征程中，我们将会越来越清楚地看到，高水平的人力资本是企业快速发展的根本支撑，能否成功塑造一支高水平的国际化人才队伍，是舜宇国际化成功的关键。两年来，集团公司和各子公司继续引进了一批具有外资企业背景的管理、技术人员以及大学毕业生加盟舜宇，使我们的人才队伍得到进一步的壮大。

揽四海英才，创舜宇事业，这是舜宇人才战略的重要内容。现在舜宇的员工队伍已经有3000多人，其中一部分是土生土长的，大部分来自五湖四海。坚持内培和外引“两条腿走路”，是我们建设人才队伍的基本方针。只要舜宇在发展，这个“内培外引”的工作就永远不会完结。而且，人才加盟舜宇以后，不管是土生土长的，早期引进的、最近引进的，大家就都属于“共同创造”舜宇事业的同一支队伍，同属于舜宇大家庭的成员，就不再有内外之分了。

为了更快地适应国际化战略的要求，当前我们比较注重具有光电产业和外企工作背景人才的引进。由于他们具有管理或技术方面的能力，他们的加盟对于推动舜宇内部的变革，改善与再造舜宇的文化理念、运营方式和业务流程，具有一定的推动力。因此，我们各级管理者和全体员工，都有义务为他们营造良好的人际环境，提供肥沃的土壤和充沛的养料，使所有加盟舜宇的人们团结起来，凝聚起来，以最大的合力和创造力，发展我们的共同事业。

（二）搞好“两个调整”，提高市场竞争力(www.xing528.com)

挖掘和发挥原有优势，创造新的比较优势，是舜宇赢得未来竞争的必经之路。根据这个思路，我们着重抓了“两个调整”：

1．调整目标市场，培育高端客户

光电产品在2003年以前，台湾市场占有很大份额，舜宇生产的传统相机镜头、扫描仪镜头、数码相机镜头、投影仪镜头等多数与台湾的企业配套。但从去年起，我们生产的镜头市场发生了重大变化。传统相机的递减速度比人们预料的快得多；扫描仪镜头受到竞争对手低价格的冲击；低像素数码相机一方面受到手机相机的冲击，另一方面又受到高端数码相机低价化的冲击，低像素定焦数码相机的市场一度出现空档。这些，使去年的镜头市场出现了前所未有的严峻形势，有人称之为“洗牌式竞争”。

我们及时根据市场的这一重大变化调整目标市场，在稳定向台湾企业供货的同时，把客户开发的重点转移到日本。现在，柯尼卡美能达、日立、智能泰克、松下、索尼等日本著名光电企业已经成为我们的重要客户。

为满足国际光电企业“2小时供应圈”的要求，我们于2003年年底决定在中山市投资6000万元建立舜宇光学（中山）公司，今年4月已竣工开业。

光学仪器产品在进一步拓展国外市场的同时进行市场细分，进入了国内电子行业、教学仪器行业和医疗器械行业等目标市场，使国内外两个市场的销售额稳步上升，三年来持续以30%左右速度增长，预计今年可实现销售额1个亿元。

2．调整产品结构，提高产品档次。

两年来舜宇各子公司依据市场导向，大力加强产品的开发，在提高产品档次上下了功夫。

扫描镜头由低阶（300dpi）向高阶（4800dpi），单扫描功能向多功能事务机方向发展，特别是具有温度补偿功能的扫描镜头的开发成功使我公司扫描镜头更具竞争力。

数码相机镜头及模组2003年以130万像素为主，2004年以200万～300万像素为主，2005年以300万～500万像素为主，同时，还先后开发生产了手动调焦（MF）模组、自动调焦（AF）模组，下步重点开发变焦模组。

手机照相镜头及模组最初是30万像素，2004年以30万～130万像素为主，今年已经开发200万像素的手动调焦（MF）模组和自动调焦（AF）模组。2003年进入这一领域后，2004年初步见效，实现销售额3900万元，今年的目标是销售额3亿元。

光学仪器2003年以来先后成功开发了10款新产品。其中显微镜新产品有实验室生物显微镜、实验室偏光显微镜、倒置生物显微镜、数码互动教室等，为仪器公司开拓高教、医疗卫生市场提供了多种武器，逐步摆脱了过去以生产低档次仪器产品为主的状况；在测绘仪器领域成功开发了激光划线仪并取得了显著效益，在分析仪器领域成功开发了可见光分光光度计、自动扫描型紫外可见光分光光度计两款光谱仪器。关于分析仪器，是一个市场潜力很大的领域，我们要继续关注这个领域。

望远系统近年成功开发了大口径天文望远镜、中间光照明枪瞄镜等多款新品。

2003年以来我们开发的新产品，1项进入国家火炬计划，2项列入浙江省重点技术改造项目计划，15项列入2004年、2005年宁波市工业新产品试产计划。这些新品中有的已经量产并取得显著效益，有的正在为量产做准备。

一批新品开发成功，不但提升了舜宇原有产品的档次，有的还步入新的产业领域。它们支持了企业对目标市场和大客户的开发，配合了产业“主角”和市场的需求，拓出了舜宇未来的经济增长点，对公司实施“名配角战略”、培育高端市场，提供了有力的支撑。

现在的问题是，已开发成功的产品如何进入批量生产，尽快进入市场，提高新产品在销售中的比例。

（三）突出“一个提升”，突破核心技术

我们早在1999年就提出要掌握光学非球面、AF、ZOOM和多层镀膜等核心技术，2003年以后公司从“硬件”和“软件”两个方面同时加大提升力度，使这些技术获得一定程度的突破：

在光学非球面技术应用方面，我们自行设计的多款30万像素和130万像素的塑胶非球面手机镜头已投入大批量生产。

AF技术已经开始被光学公司掌握，并已成功运用到300万～500万像素数码相机镜头模组和200万像素手机镜头模组的开发中。

在多层镀膜技术方面，由于多层减反膜、多层红外截止膜、塑胶镜头、平面棱镜镀膜以及无漂移技术的掌握，使镀膜技术在传统光学向现代光电领域的产品结构调整中，做出了贡献。

非球面技术、AF技术、ZOOM技术和多层镀膜技术在一定程度上的突破，为我们今后多种新产品（如视觉机器、安防监视系统和车载模组）的开发，提供了重要的技术平台。

现在的问题是，如何使这些技术进入量产化，提高良品率，争取更好的经济效益。

（四）变革公司组织架构，完善企业制度建设，优化企业发展“基因”，打造企业健康肌体

组织架构和制度流程是企业有序运行的基础。2003年以来我们进行了有关产权、人事、财务、投资等几十项管理制度的完善，2005年起我们从实施国际化战略的要求出发，着重进行了公司治理结构、组织结构和经营管理模式与体制的变革，取得了重要成果。

1．设立舜宇国际控股公司，实行国际通行的公司治理结构和经营管理上的首席执行官（CEO）体制。我们在2004年下半年做出以红筹方式在香港上市的决策以后，在美国成为基金和瑞典投资公司INVESTORAB的参与下，实施资产重组，设立了舜宇国际控股公司。根据突出主业的原则，控股公司下辖浙江舜宇光学有限公司、舜宇光学中山有限公司、宁波舜宇光电信息有限公司、宁波舜宇仪器有限公司以及宁波舜宇红外技术有限公司等五块业务。与此同时，我们还将设立香港舜宇、日本舜宇和韩国舜宇等分公司，把我们的“名配角战略”建筑在更坚实的基础之上。

今年9月，为加速与国际企业管理接轨，我们聘请深圳基业长青管理顾问公司帮助我们进行公司治理结构、组织结构的设计与再造。10月，控股公司董事会通过决议，导入目前国际通行的公司治理结构，即由公司股东委托董事会决策，董事会授权以CEO为首的核心管理团队负责企业的经营和管理。董事会同时决定，在经营和管理上实施国际通行的首席执行官（CEO）体制，并任命了以CEO、COO、CFO为主要成员的核心管理团队。最近，舜宇控股公司的组织结构、部门职能和CEO、COO、CFO的岗位说明已经确定并已发文，各子公司的组织结构、部门职能以及部门负责人的岗位说明也将于近期完成。支持控股公司运作的58项制度和流程正在起草之中，计划在今年底基本完成。目前，集团公司和控股公司实行“并列运行”，运转一切正常。

舜宇目前的组织变革，是适应全球化经济和国际化战略的迫切需要。为配合组织变革，我们在人事方面也有一些调整，一部分年轻的人才，被推上更高的管理岗位；同时，也有一部分原来的管理者，要离开原来的管理岗位，或者因为年龄等原因要退下来。这种新陈代谢的顺利进行，是企业正常发展的标志，也是舜宇“共同创造”文化的组成部分。昨天我们召开了资深员工的座谈会，大家表示，要高高兴兴地退出管理岗位，继续为企业做力所能及的工作。

2．业绩考核制度不断完善。2002年3月，集团公司制定了《公司考核制度》，开始了集团对各子公司的系统考核。当时设定的考核指标是4项财务指标，同时把子公司的工资总额、总经理的薪酬与工作业绩的考核挂起钩来。2003年，在考核指标中增加了“安全”一项。2004年根据“名配角战略”和国际化的要求，在考核指标中增加了大客户开发、产品技术研发、人才培养和团队建设三项重点工作。2005年又在原来8项指标的基础上，增加了5项经常性工作内容。通过考核指标体系的科学构建，对各子公司执行集团战略、加速国际化进程提供强大的导向力。

3．人才评价制度的出台和实施，加快了国际化人才团队建设的步伐。2000年4月我们出台了《工程类、经济类专业人员内部职称评审条例》，开辟了专业技术人员新的发展通道。2003年3月，公司出台了《舜宇集团人才评价办法》，提出了舜宇人才的评价标准、评价原则和评价程序。集团连续两年对人才进行跟踪考核与综合评价，对于业绩显著、公信度高、忠诚实践舜宇文化的人才，确定授予“舜宇人才精英奖”“舜宇人才贡献奖”和“舜宇人才奖”。人才评价制度和舜宇其他人才制度的实施，对于发现人才、培养人才、用好人才和凝聚人才，对于我们建设国际化人才团队，加快舜宇在国际化道路上前进步伐，具有重要作用。

4．股权激励制度激励了人力资本的创造力，并以动态的股权结构不断优化舜宇的“基因”。我们从2003年提出人力资本的理念，目的在于确立人力资本的地位，通过人力资本的参与使公司的股权结构日趋合理，并由此改善公司的治理结构。2003年12月，公司出台了《期权期股激励办法》，规定集团公司每年以总股本2.5%的股权用于激励舜宇优秀人才。两年来，集团公司对35位优秀人才进行奖励，其中期权期股236万股，现金56万元，培训费9万元。产权制度是企业持续发展的“基因”，我们将不断优化产权的结构，使舜宇更适应新的竞争环境。