实施产品结构调整，果断采取减法加速发展

战略第一要解决的是对方向的判断，第二要解决的是对路径的选择。舜宇确定了在光电产业的战略定位和“名配角战略”以后，还要进一步考虑业务的组合和产品的组合，也就是具体做什么？不做什么？要预测我们的主业5年以后是一种什么样的格局，现在该怎么走，是往上游走、往下游走（纵深发展）还是直着走（平面扩张）？总之路径的选择是战略方向确定以后要研究的最核心的问题。

舜宇的整个业务是从光学冷加工起步，在第一个十年的后期，即1993年、1994年，我们做了许多“加法”，当时除了光学加工、光学仪器之外，还加上了温控、陶瓷、消防设备、节能灯等等，这后面办的几个公司，后来几乎全部亏损。到1996年，我们果断地做了“减法”，全部砍掉。为当时不科学的“加法”，我们曾付出了几百万元的学费。

这以后，我们专注和坚守光学这个专业。一晃近10年了，在发展的过程中，当然不免仍然会受“加法”的影响。2001年年底，我们根据突出主业的原则进行资产重组，建立光学、仪器、科技三个子公司，各公司主业相对突出。

现在我们的产品，在光学公司有镜头、平面、信息产品等三个系列；在仪器公司有显微镜、测绘仪器和分析仪器三个系列，在科技公司有天文望远镜、双筒望远镜、枪瞄镜、观靶镜四个系列，总共十个系列，属于专业多元化的格局。光学公司主要是生产配件，仪器公司和科技公司主要是生产整机产品。

今年，我们根据战略路径选择的要求，本着“聚焦”原理，对公司的产品结构进行了分析，发现我们过去的产品战略，聚焦的程度不够，这在我们的科技公司表现比较明显。该公司生产的四大类产品，每一类产品的客户和竞争对手都不一样。我们在四个领域都竞争，但在四个领域都没有形成像样的竞争力。在这四个细分市场里，都有非常强势的相对领先的企业，我们以分散力量去竞争，无法形成强大的核心竞争力。事实上在双筒望远镜方面，我们已经无法营利。(www.xing528.com)

因此，我们与台湾的股东商量，要果断采取“减法”，砍掉双筒望远镜这个已经做了10多年的老项目（2004年销售额约1500万元）。把经营管理层的精力、公司的财力和人力等资源集中到有相对竞争优势的项目上去。比如模具产品。

余姚市政府今年5月下了47号文件，鼓励发展模具行业。文件指出，模具行业为制造业的“金钥匙”，是我市加快产业结构调整提高产业层次的一个重要突破口，也是我市推进先进制造业基地建设的有效载体。我们在2002年4月组建了模具公司，至今3年过去，原来作为自己配套，实际运作却变成了独立运营，产品多数出口，已经跟国际多家客户建立了密切合作的关系。我们准备用“加法”，进一步调整其股权结构，扩大投资规模，使之直接成为集团的子公司，成为舜宇的重要增长点。

企业产品结构的“加减法”，是一个动态和辩证的概念，它将会伴随着企业发展的全过程。在发展中出现相关多元化或者非相关多元化，是普遍的现象。但是，我们要看到，在一个细分市场上形成相对垄断的地位，绝对比在多个细分市场形成相对垄断的地位要有更长久的竞争优势，而且赢利能力一定更强。所以这本质上是一个深挖还是拓宽的选择，我们很容易选择拓宽，因为新的增长点总是比较容易看到，但是深挖有时就会觉得越做越累，好像总觉得突破不了。因为深挖的战略会有一段很艰苦的相持阶段。