不断优化企业机制，促进员工全面发展

建设“以人为本”文化的第三个课题是促进员工发展。员工的发展是企业竞争力的源泉。实践中舜宇通过完善三个体系，达到促进员工发展之目的。

第一是强化学习培训机制。2001年，公司制定了《舜宇培训制度》，规定了各个层面的员工每一年的培训内容和时间指标，把接受有关培训作为晋升晋级的必要条件。2003年10月，公司按照工资总额的3%提取员工培训费，成立了自己的职业培训学校，成为余姚市第一家自己成立学校的企业。舜宇打算通过培训学校，在全员中分别实施管理培训、文化培训和技能培训，并根据实际需要，不断派员外出参加各种专业培训，或出国学习、交流和深造。

第二是优化评价选拔机制。2003年初，公司出台了《舜宇集团人才评价办法》，设定舜宇人才的标准，建立人才评价的组织，规定人才评价的程序，确定激励约束的措施。第一批71人的评价工作，经过对600多人次的问卷调查、个别访谈、业绩评定和360度综合考察，评出了一批业绩突出、忠诚实践舜宇文化并具有较高公信度的优秀人才。这样做，标准公开、程序公平、结论公正，使人才的选拔从“领导发现”转变为“机制创造”，不拘一格地“脱颖而出”，员工反响很好。对于管理人员的晋升，从董事会成员的换届到总经理岗位的竞争，公司都要经过“想不想做”“能不能做”“让不让做”的程序，把有能力有朝气的员工推向重要岗位。

第三是完善激励约束机制。对评价出来的优秀人才如何激励？舜宇把激励的方式分成股权激励、奖金激励和培训激励三类，按照组织要求与本人意愿相结合的原则选择激励办法。从而把企业要求留住优秀人才和利于人才自我发展统一起来。(www.xing528.com)

此外，舜宇还注意畅通员工各种提升自我的渠道，通过职业生涯设计、专业技术职称评审、组织学历进修、加强团队建设等渠道，支持员工的知识和能力的更新与再造，拓展员工自身发展的途径、舞台和空间。例如公司从总经理到车间主任，每个管理人员都要对自身及下属进行“岗位描述”，提出相应的岗位工作能力等要求；对现有人才进行盘点，对每位人才进行职业生涯规划；同时制订自己岗位的“接班人”计划，形成从上到下的人才团队培养体系。

“以人为本”的企业文化有力地激发了舜宇员工投入共同创造，企业连年取得优良业绩。2003年，舜宇集团成功地开发了10多项几十个规格和款式的新产品，国外市场的拓展成绩不俗，销售额在上年大幅度增长的基础上继续增长36%，利税总额首次突破1亿元，纳税总额荣居全市工业企业第2位。