建立规范人事机制，打造跨地域人才团队

引进和用好高素质人才，是民营企业能否迅速发展的又一个关键。民营企业如何用人有两种选择：一种是重用或只用企业创始人或主要经营者的家族成员。这种做法，往往使企业内部优秀人才上不来，外部人才进不来，导致企业高层管理人员的平庸化。另一种做法是坚持公平、公正、公开的原则，不管家族内和家族外的人，唯才是举，知人善任，把优秀人才放到重要的岗位上，建立起五湖四海的人才队伍。

为了企业的长远发展，我们坚决选择了后者。因为在我们看来，企业的人力资本（优秀人才）是企业资本的真正核心，它远比货币资本更重要，因为货币是被动性的资本，它的增值是人才运作、驾驭和创造的结果，而人力资本是主动性的资本、创造性的资本。这种认识，使我们下决心建立一系列规范的人事机制，努力造就一支来自五湖四海的优秀人才队伍。我们的措施主要是：

建立和完善人才选拔机制，把过去由领导当伯乐的“相马制”，改为由企业提供舞台的“赛马制”，鼓励优秀人才通过公平竞争脱颖而出。从集团公司的董事、监事到中层管理人员均实行选聘制。包括董事长在内，都要经过“你想不想做（毛遂自荐或他人推荐、确认）？你能不能做？你准备怎么做？”的竞选演讲和答辩，由相应的机构依据规定的程序进行“让不让做”的评定。对于新担任职务的中层管理人员实行半年或一年的试用期，合格者签订任期合同，届满再招聘或续聘。各级管理人员依据管理权限，实行动态追踪考察制、绩效考核评价制、360度民主评议制和干部述职等制度。与此同时建立“公开竞争，双向选择”的用人机制：用人单位根据集团公司的规定设置岗位，明确岗位职能、用人标准、薪酬范围，定岗定编后择优招聘员工；员工按照相应要求和竞争程序应聘岗位；所有岗位都实行合同化管理。

建立人才考核评价机制和分配激励机制，激发所有员工特别是科技人才的创造力。首先，我们经过反复探索，在集团内部形成自己的《人才评价办法》，向全体员工公布，并依据公布的评价标准公开评选“优秀人才”。其次，每年初修订并实施“目标管人、制度管人”的评价考核机制，实施全方位的目标考核，考核评价的结果与薪酬、任用、晋升挂钩。再次，我们坚持实行“按能绩取酬”的分配激励机制，即实施“单位工效挂钩，职工按效取酬，薪随岗动，总额控制”的分配制度。关键性岗位、复杂工种与一般性岗位、简单工种的收入拉开差距，同一岗位有突出贡献的与没有贡献的拉开差距，奖励工资不封顶，年收入差距最大的达15倍左右。从而打破了“平均主义”和“大锅饭”，激发了积极性和创造力。此外，还建立了“内部职称评审”制度，依据专业技术人员的素质、能力和业绩，决定职称的升降。能力和业绩优异的可破格晋升，职称的升降与工资待遇挂钩。此举为专业技术人才提供了多向的发展空间，克服了人才都往行政管理岗位挤靠，“千军万马过独木桥”的现象，为大中专学历的员工所欢迎。

正确对待企业创始人及其家族、亲友等“身边人”，防止不称职的“身边人”进入重要的管理岗位。我们对企业干部制定了“三要三不”制度：对自己的家属亲友要教育，要关心，要约束。平时不放任，有错不包庇，重大事情不插手。不为他们求“官”，不为他们调岗，不为他们求情。对于企业干部的“身边人”，要求他们在观念上做到“三破三立”：破除依附观念，树立独立意识；破除等级观念，树立公平意识；破除优越感，树立责任心。在行为上做到“三先三同”：要员工接受的教育，他们要先受教育；要求员工执行的规章制度，他们要率先执行；与普通员工发生纠纷，他们要先受处罚。他们与普通员工，在工资待遇上，同岗同级同绩的，享受同样报酬；在职务升迁上，公开公平竞争，执行同样标准；在违纪处理上，依照规章纪律，执行同样尺度。1998年，公司专门为此下发了文件。多年来，我们不折不扣地执行以上制度，并不定期地由人力资源管理部门对“身边人”的表现进行考评。(www.xing528.com)

到目前，企业创始人和主要经营者的家属、亲友，没有一个不称职的人进入中、高层管理岗位，也没有人发生重大过错。集团公司董事会、子公司总经理、集团部门正职的人员结构，是对此的具体解说：

集团公司中高层管理岗位用人情况表：

关于身边人的教育管理问题，是民营企业规范用人机制的一个重要方面，我们对此抓得比较早，实际上是1991年就注意了这个问题，所以现在比较主动。