区分重点，坚定末位淘汰决心

前面讲到，对于变革有的人心态不平衡。要根本上解决这个问题，需要在区别上做文章。当然区别要有前提、背景、条件和明确的标准，让多数人心服口服，做起来比较难。最近看了《韦尔奇自传》和《韦尔奇的领导艺术》两本书，更坚定了我“在区别上做文章”的想法。韦尔奇说——

区别对待造就强大的企业。

没有人愿意充当上帝，把人分成三六九等，特别是分出最底层的10%。区别对待是每个经理都感到棘手、却不得不面对的问题。我认为我的工作就是探讨这个问题，每天贯彻下去，并要求所有人都这样做。我从第一天起就认为，这是造就企业强大的必经之路。对我们而言，活力的不同造成了工作的区别。我们运用这个方法，坚持不懈地推动领导者们去努力提高自己的团队。年复一年，经理们不得不把业绩最差的人排除掉，这正是对付官僚作风的良策。

区别对待是很难做到的。谁觉得这很容易办到，谁就不适于在这个企业中生存。如果谁做不到这一点，也是一样。

——《韦尔奇自传》

《韦尔奇的领导艺术》论述了美国通用电气公司关于“区别对待”的具体做法，就是公司每年保持10%淘汰率。“10%淘汰率”是韦尔奇寻找了很久才总结出来的一套有效评价组织的方法，韦尔奇称之为“活力曲线”。每年，韦尔奇都要求每一家通用公司为他们所有的高层管理人员分类排序，其基本构想就是强迫每个公司的领导对他们领导的团队进行区分。他们必须区分出：在他们的组织中，哪些员工是属于最好的20%，哪些员工是属于中间的70%，哪些员工是属于最差的10%。区分要求把员工分为A、B、C三类。韦尔奇说——(www.xing528.com)

A类是指这样一些人：他们激情满怀、勇于任事、思想开阔、富有远见。他们拥有“通用领导能力的四个E”：有很强的精力；能够激励别人实现共同的目标；有决断力，能够对是与非的问题做出坚决的回答和处理；最后，能坚持不懈地实施并实现他们的承诺。

B类员工是公司的主体，也是业务经营成败的关键。公司投入了大量的精力来提高B类员工的水平。希望他们每天都能思考一下为什么没有成为A类，经理的工作就是帮助他们进入A类。在韦尔奇看来，中层管理人员必须把自己作为团队的成员和教练员。他们的工作是提供帮助、激励他人、赞赏他人，并且懂得何时这样去做。

C类员工是指那些不能胜任自己工作的人。他们更多的是打击别人，而不是激励；是使目标落空，而不是使目标实现。韦尔奇的做法是淘汰这个10%。

有些人认为，把员工中底部的10%清除出去是残酷或者野蛮的行径。事情并非如此，而且恰恰相反。让一个人待在一个它不能成长和进步的环境里才是真正的野蛮行径或者“假慈悲”。先让一个人等着，什么也不说，直到最后出事，实在不行了，不得不说了，这时候才告诉人家：“你走吧，这地方不适合你。”而此时他的工作选择机会已经很有限了。这才是真正的“残酷”。

《韦尔奇的领导艺术》使我们看到韦尔奇运用“区别对待”的果决，他用这个法宝造就了“世界第一”的企业，也挽救了许多曾经属于“10%”的人们。