三项制度变革的难点：观念与实现难题

去年年底到今年年初，围绕劳动、人事、分配这三项重大制度变革，我们采取了一系列措施。据说最近下面议论比较多，对于一场重大变革，员工有些不同想法是正常的，但同时反映了变革的艰难。在最近的董事会会议上，我们研究了变革为何如此之难，概括起来有以下几点。一是变革涉及观念问题。变革就是要改变现状，改变某些不合理的东西。但舜宇这几年有一定的发展，有些人就认为“这样过不是很好吗，为什么老是变来变去呢？”思想上有反感。其实，许多事情如果要等到出了问题才去变，就好比一个人生了重病没有发现，一旦发现再去解决，已经来不及了。我们要趁着企业还有承受能力的时候去变革，这样才可能成功。但要变革，就必然遭到原来的组织体制、管理模式、习惯势力的反抗，遭到旧观念的反抗。二是从变革的目的来看，变革触及了我们一些眼前的、局部的利益。我们为什么要变革？目的是通过变革使企业的将来和全局搞得更好。任何一场变革都是为着长远的、全局的利益而展开的，这就可能要牺牲一点眼前的、局部的利益。问题在于，眼前的、局部的利益是看得到摸得着的，将来的、全局的利益现在不一定看得见摸得着。这就会引起某些“近视”的人们某种程度的抵触，他们带着怀疑的态度来看待变革，增加了变革的阻力。三是变革从某种程度上说是权力和利益的再分配。在分配的过程中会出现两种情况，一种情况是原来的既得利益者，在再分配中权力和利益可能要减少，于是对变革有抵触甚至反抗；还有一部分人是通过变革能够得到利益，本应拥护变革的，但由于他们对变革的期望值过高，或者希望变革的成果来得更快，而事实上变革会遇到这样那样的情况，他们的期望很难在短期内实现，所以期望与实际发生了矛盾。结果是领导变革的人们两头不讨好。四是变革是一项前人没有做过的新的工作，变革者没有现成的路好走，我们难免会有这样那样的缺点错误，使得变革更加困难重重。五是变革要付出代价，要有成本，涉及企业的经济承受能力和员工的心理承受能力。以调整工资为例：四五年前，我们的总经理月工资不过1000多元，怎么去引进人才？为了企业发展，我们采用了“一厂两制”，就是原有的人还是低工资，引进的人才工资提高。这在当时情况下是对的。后来那些引进的人才提出“一厂两制”做法不好，要“一厂一制”。“改制”中，原有的人工资就上来了，绝大多数人的工资待遇从纵向比都是提高的。可是有的人不这样想，他认为我提高别人也在提高，是别人提高的多还是我提高的多？于是不平之感就来了。所以说变革还涉及员工的心理承受能力。

从以上五个不同的角度来分析变革，结论是：这场变革难度很大。(www.xing528.com)

变革难度这么大，还要不要变革？不变革，舜宇就没有希望！舜宇要有希望，就要研究怎样减少变革难度，把变革深入下去。我想，一需要沟通，二需要时间和毅力。我们要在沟通中达到相互理解，减少变革的难度。特别是在危机出现的时候，如果缺乏理性的沟通，任何意想不到的事情都会发生。现在员工有许多想法，许多痛苦；而我们各级管理者也有许多想法和痛苦。不沟通，麻烦会越来越大。所以管理者一定要多和员工沟通，和他们交朋友，衡量的标准是员工能不能和你讲心里话。沟通的重点是知识工作者，在沟通中达到理解，也体现对人才的尊重。