防止企业家族化，引进外来人才取得重大成功

非公有制企业在创业初期，家人、亲属都出了不少力，在企业经营中起了重要作用。而当企业发展到一定的规模，需要较多的管理人员的时候，家族化用人则常常发生两个矛盾：一是家族人才资源的有限性造成高层管理人员的平庸化，与知识经济时代企业对人才高素质要求的矛盾；二是家族用人机制对外来人才的排斥，与市场竞争需要企业对优秀人才具有强大凝聚力的矛盾。这些矛盾导致的后果，是越来越严重的人才危机和接棒危机，往往是“一代创业，二代衰亡”。

有鉴于此，我们十几年来一直把防止用人家族化作为企业人事政策的重要原则，先后引进各类专业人才250多人，使企业的决策、执行机构的人员构成发生重大变化。在准备上市的舜宇光电股份有限公司董事会8名董事中，有外部引进人员4人，其中教授2人，博士1人，硕士1人，全部具有中高级职称；在集团公司总部及所属子公司23位部门副职以上负责人中，大专以上学历的占80%。集团公司3个子公司中2个子公司的总经理，5个职能中心中4个中心的主任，光电股份公司9个职能部中8个部的部长，均由引进的人才担任。我们以“揽四海英才，创舜宇大业”的宽阔胸怀，用待遇留人、感情留人、事业留人的种种举措，建成一支来自五湖四海的有竞争力的人才队伍。我们的做法是：

第一，确立人才的选拔任用机制，防止企业主要创业人不称职的家族成员和亲友进入重要管理岗位。为此我们对员工招聘选拔、考核晋升、职称评聘规定一系列制度，对干部制定了“三要三不制度”：干部对自己的家属亲友要教育，要关心，要约束。平时不放任，有错不包庇，重大事情不插手。不为他们求“官”，不为他们调岗，不为他们求情。对于企业领导人的家族成员，要求他们在观念上“三破三立”：破除依附观念，树立独立意识；破除等级观念，树立公平意识；破除优越感，树立责任心。在行为上做到“三先三同”：要求员工接受的教育，他们要先受教育；要求员工执行的规章制度，他们要率先执行；与普通员工发生纠纷，他们要先受处罚。他们与普通员工，在工资待遇上，同岗同级同绩的，享受同样报酬；在职务升迁上，公开公平竞争，执行同样标准；在违纪处理上，依照规章纪律，执行同样尺度。多年来，我们不折不扣地执行以上制度，没有任何主要领导人的家族成员进入企业高层。(www.xing528.com)

第二，在用人的指导思想上，真心实意地重视人才、依靠人才、爱护人才。多年来，我们求贤若渴，到全国各地招聘人才。优秀人才进来后，我们把他们放到能发挥其作用的岗位上；热情地为他们创造实现其价值的必要条件，提供较好的工作环境、必要的实验设备和研发经费；为他们营造良好的人际氛围，使他们感受到企业的信任。这样做产生了“人才引人才”的连锁效应。从1989年引进第一个大学生起，在15个部室主要负责人中，由引进人才推荐的占60%以上。同时，我们非常注重人才的培养，组织人才参加高级的业务培训、出国学习考察，使他们不断地增长才干。

第三，要真正发挥人才的作用，就要让优秀人才居于企业的支配地位，让优秀人才“控股”。这就要求做好那些劳苦功高的“元老”的思想工作，甘心情愿让位给外来的优秀人才。为此，我们开展了“企业要不要发展？发展什么？怎么发展？”的大讨论，并把工作做到各位“元老”的家里，使他们从思想上搞通：自己虽然让位，企业发展起来，个人的利益仍然在；相反，自己要保住位子，优秀人才不能施展才能，企业发展不起来，自己的位子也不可能牢固。经过细致的工作，许多“元老”纷纷表态，为企业的长远发展，愿意退下来。目前，他们在现任的岗位上干得都很不错。当然，这种新陈代谢的工作是持续进行的，永远没有完结。