建立有效的员工激励机制——以考核与分配为重要手段

近年来，国内所有优秀企业都在研究如何建立有效的激励机制，以激发员工的积极性和创造力。我们公司建立新的工资、奖金体系，是舜宇激励机制的重要组成部分。但是有效的激励机制包含着丰富的内容，建立严格的考核制度，把考核与分配紧密挂起钩来，就是其中重要的内容之一，所以我下面特别来谈一谈如何把考核工作做好。这一次职称职务工资级别，应该说到昨天为止已经比较明确了，所有非定额人员的工资标准都能在工资标准的表格里找到定位。但是每个人光能在表格里找到位置还不够，还应当为自己找到方向和目标，所以说考核非常重要。就我们舜宇来说，究竟怎样考核，我们已经做了大量的探索，但似乎仍未找到十分完备的办法。是不是等找到了完备的办法后再来考核？我想通过那么多会议，应该说比较清楚了：路是人走出来的，不可能叫人家开辟了路，我们去走。

关于考核，从面上来说，各个部门都清楚了。问题是在面上考核的基础上，公司对总经理，总经理对事业部、对各个职能部门怎么考核，事业部对车间怎么考核。以前我们是凭着热情、凭着良心办事情，舜宇人的觉悟还是比较高的。但是光凭热情、凭良心、凭觉悟，是不能长久的。怎么办？前段时间我们一直在研究这个问题，我们要在这个问题上做文章，而且一定要把文章做深做透。比如，我们确定董事会考核总经理，要以一年的业绩来考核，这个业绩应该是具体的，比较明确的。总经理对下面的事业部怎么考核，每个事业部年初提出的方案完成得好与不好，用什么来考核，也要给它一个标准，这是我们下一步要认真研究的问题。我想有三个标准：第一个是人均劳动生产率，讲得清楚一点，是人均销售额多少？第二个是人均所创造的利润和税收是多少？同上年比，提高了多少？如果你的人均利税比上年提高幅度较大，公司可以按比例给你一些钱，这些钱你可以发下去奖励贡献大的员工。当然我们只能做些微调，不搞包干，包干没有一个包好的。第三个是新产品的销售额在总销售额中的比重上升多少？这就要求把三个部门联系起来，即把技术开发部门、市场营销部门和生产部门联系考核，促使每一年新开发的产品在我们销售中所占的比重越来越大。我们要不断淘汰老产品，推进产品的升级换代，把这一条列入考核标准，是推动企业适应市场需求的有效措施之一。举例说，我们的镜头，1997年初，我从台湾考察回来后和吴俊商量，我们光做照相机镜头还不行，扫描器镜头到底能不能开发？现在回头看，情况很清楚，如果我们不开发扫描器镜头，镜头事业部是不可能像现在这样发展的。所以新产品在整个销售中所占比重的大小是考核技术部门、生产部门、营销部门的一个很重要的内容，这样一来，又可以促进三个部门形成一种良性互动关系。

对职能部门怎么考核？《中外管理》杂志对此有专门研究。讲到底就是质量（产品质量和服务质量）究竟怎么搞上去，生产成本（各种费用支出）究竟怎么降下来。昨天日本美能达公司的永坂次长给我们上课，两个多小时讲来讲去就是要建立质量保证体系。我们也搞了ISO9000质量保证体系，问题是差距很大，还没有真正到位。必要的时候，我们还要请外面的人再给我们培训，这个事情要下大决心。镜头事业部在质量保证体系方面由于和日本客商经常接触，搞得比较好，但永坂次长昨天还是给他们挑出那么多的问题，如果到我们的另外部门去检查，问题将会多得多。所以我们要动真格，不好的就要罚！

还有一个是成本问题。各种生产成本上年是多少，2000年又是多少，都是可以量化的。成本究竟怎么搞？从根本上说，要抓住源头，就是要通过提高产品的一次性合格率来提高生产效率。但是开源还得节流，这里有文章可做，尤其是那些不该发生的成本究竟怎样降下来。在外面，特别在余姚范围内，人们总说我们舜宇的管理不错，但是在座的管理者平心而论，我们的管理究竟抓得如何？我看问题比较多。这里我举几个采购方面的简单例子：第一个是轴承，轴承现在到处都买得到，有一种型号的轴承市场价是21.5元，我们买进的价格是32元；另一种型号为80017的轴承，慈溪产的，市场价是1.78元，我们的购入价是3.8元。还有一个是胶带纸，我们买的胶带纸是6×30码的，付出去的却是6×50码的价格，1999年我们用了2040卷，金额是93960.35元，差价是4131元，光这一项就有那么多。问题的关键在管理，所以我们要研究如何将采购工作做得更好。一是在公司内部设立信息顾问，专门提供信息，实施监督，对外协和采购工作进行制衡。二是在掌握大量市场信息的基础上，参照政府部门采购招标的方法，在公平、公正、公开的原则下，由公司把供应单位定下来。供应点定下来后，去拿物品的人只是代表公司提货而已，没有资格决定价格和付款等事项（付款归财务部门负责）。把信息提供、定点、日常采购和付款这四者隔离开来，这就是互相制约。要做好这件事情，我们在座的管理者必须首先认识这样做的必要性。

前段时间实施过程中的大量情况表明，绝大多数的管理人员和工作人员对这个做法是比较支持的，但下面也有一些想法，觉得实施监督，是不是意味着对被监督者不信任？我看这件事情我们一定要统一认识，这是个大是大非的问题。实施监督是一种正常的制衡行为，是一项制度，并不存在对谁信任不信任的问题，恰恰相反，任何人、任何环节都必须这样做。这里要解决两个问题。

第一是要搞清信任从何而来？我看信任来源于实践。信任不是凭空想出来的，不是天上掉下来的，是通过实践以后，你这个人是可靠的，我可以信任你；你这个人是不可靠的，我就不能信任你。信任以什么作为依据？以你在实践中的行为作为依据。前段时间我在看一本书，说是一个企业小的时候，一个人说了算，从上捅下去非常容易；人多了，往往上面的东西反而捅不下去了，令不行，禁不止。许许多多比我们大得多的企业都碰到这样的问题。比如台湾最大的企业叫台塑，老板叫王永庆，他的资产不知道要比我们大多少倍，他在发展中也碰到了这样的问题。怎么办？他就采用“幕僚推动”的方法，就是实施监督。监督你有没有执行，为什么不执行，他采用这个方法以后，下面不敢不执行了，因为不执行要受到惩罚。(www.xing528.com)

第二是要解决实施监督的方法。我们实施监督不是偷偷摸摸搞特务那一套，是摆在桌子上面的，是在阳光下面的。这样做的目的是使公司不管发展到怎么样的规模，各级部门和人员始终处于一种受控的状态，从根本上保证企业的发展。因为企业的发展是我们最大的利益所在。

我上次在会上讲，今年不出别的课题，就抓四件大事。第一件是质量保证体系的建立，昨天已经有日本美能达的永坂次长给我们培训了；第二件是成本问题（今天我多讲了一点）；第三件是培训学习；第四件是信息汇总。信息汇总我今天这里还要再提一下，信息资源要共享。日本人在这么短的时间里，把我们的信息了解得一清二楚，这是他们的本事。我们的水龙头昨天坏掉了，今天还没有修好。他们一来，马上就知道了，而我们官僚主义，可能对这个事情还不太清楚。对这些问题，现在不能应付，要认认真真把它搞好。

所以在考核问题上，我刚才讲的意思是两个层面，第一个层面是最近发下来的、各个部门都已经交上来的，是围绕着60分到110分的考核面上的，一定要把它搞好；第二个层面是在这个基础上，将来是董事会对总经理的考核，总经理对事业部、对职能部门的考核，这要根据特定的情况来进行，使部长们在年终的时候有一个微调的数目，这个制度要健全。这就是健康有效的激励机制，从根本上来解决吃大锅饭的问题。这件事接下来还要找各位部长专门进行研究。

考核问题是机制问题，关键是要找到坐标。各个人都要找到坐标，有方向、有目标；各个事业部、各个职能部门也要有坐标、有方向、有目标。