抓住重点，以点带面，强化企业管理实现高效运行和发展

企业管理是全方位的，它涉及决策管理、市场信息管理、目标成效管理、现场管理、全面质量管理、营销管理等方方面面。但一切均应从企业实际出发，我们着重抓了四点：

1．在管理模式上，改专制的集权管理为分层分级的分权管理。

乡镇企业创办初期，一般规模不大、人员不多，厂长、经理亲自跑资金、跑厂房、跑供销，厂内厂外，事无巨细，事必躬亲。这种情况在当时也许是难以避免的，或者说是必要的。但是，当企业发展到了一定规模，再采取“大权独揽，小权也不分散”的管理形式，其结果必然是阻碍企业的发展。我们公司改组股份公司后，按《公司法》规定，从浓缩管理幅度，实行有效指挥的目的出发，明确提出了实施分级管理，推行《公司资产经营责任制》。即集团总经理管子公司和分厂的经理、厂长，让子公司和分厂的经理、厂长有权有责，各司其职。凡属于他们管辖范围内的事，由他们独立处置，不必都要上面点头。以此为原则，确立了高效运行的管理机制。这样做的结果是，一方面，培养了一批年轻化、能独立作战的干部队伍，使其积极性得到充分发挥，各子公司、分厂之间形成了一种公平竞争态势；另一方面，使总经理及集团公司决策者从繁杂的事务工作中摆脱出来，把精力集中到宏观调控，研究全局性问题，如着重考虑投资决策、加强科技开发、资金监督管理，以保证资产的不断增值。

2．在生产方式上，改“大而全”为“专而精”。

“大而全”指的是自己生产的产品，其配件哪怕是一个小小的零件，也要自己生产，不让“肥水流入外人田”。这种思想的产生可能跟乡镇企业特殊的经历有关。乡镇企业大多为别人搞“加工”起家，为了能捞到“加工”业务，酸甜苦辣各种滋味没少尝。现在要把“业务”给别人做，觉得不合算。“大而全”是一种陈旧的观念。

为了扩大生产规模，提高市场占有率，我们选择了“专而精”的生产方式。(www.xing528.com)

我们公司生产与经营显微镜、照相机、望远镜等10多种产品，这些产品涉及光、机、电、塑料等行业。光学件生产是我们的优势，而机械、塑料件的生产我们几乎不懂。我们规定凡是能够外加工的一律外加工，走专业化协作道路，所以这几年发展比较快，被人称为“我国南方最大照相机镜头生产基地”。在追求专业化的同时，我们十分注重产品质量管理。我们的产品科技含量较高，质量上差不得一丝一毫。为了保证质量，首先，我们在工艺上精益求精，做到每道工序、每个岗位、每项操作有章可循；其次，在全体干部员工头脑中，牢牢树立质量是企业生命的思想，从原材料入手，对产品生产、检测、入库、出厂等每个生产环节实行严格考核、层层承包，形成环环相扣的质量管理链，以严格的工作质量保证高水平的产品质量。今年我们为韩国一家大公司生产的照相机镜头，由于我们产品的合格率大大高于他们的指标数，从而获得了极高的声誉，拓展了营销市场。

3．在用人问题上，改任人唯亲为任人唯贤。

任人唯亲或者说近亲繁殖，是乡镇企业在用人管理上的一个通病。乡镇企业开创之初，一般是聘请外地老师傅进行技术指导。当时提出的方针是“偷”技术。为把“偷”来的技术掌握在自己手里，往往采用“传内不传外”的方式。还有，在一些主要部门，其负责人也往往安插亲属担任，认为这样才能放心。然而，乡镇企业要上台阶，需要有一流的产品，而一流的产品靠的是一流的技术，一流的技术需要有一流的人才。这就要求我们，凡是有用之才，不管“近亲”“远亲”，应该大胆启用，委以重任。我们通过送出去深造，请进来讲学等措施培养自己的人才，通过招聘的方式引进人才，并努力创造条件，使他们有用武之地，为企业的发展充分施展自己的才能。坚持优胜劣汰，能者上庸者下的用人原则。

4．在分配问题上，要讲究科学合理。

分配问题，历来是企业的棘手问题。有人认为，分配差距似乎拉得越大越好，总经理的收入越高越好，而且把差距的大小、待遇的高低作为思想解放不解放的标准。其实，分配的关键在于是否科学合理，离开合理性原则，片面讲拉大差距，那么，差距拉得越大，人心就会越散。我们坚持“三高一体”做法，即高效率、高效益、高收入。为调动全体职工的积极性，让操作工的报酬跟提高生产效率挂钩，让经营者的报酬跟企业经济效率增长挂钩，坚持走共同富裕道路。