企业文化跨文化沟通管理策略及案例分析

1.建立统一的价值观

价值观是一种持之以恒的信念，是衡量好坏是非的标准。不同的文化背景下，人们拥有不同的价值观，文化差异主要也就是价值观的差异，而价值观的差异更容易产生文化冲突。东西方的传统文化不同，所以东西方人的价值观差异也很大。多元文化共生并存是客观存在的事实，我们可以坚守自己的价值观，但是不能排斥和轻视别人的价值观。没有哪一种价值观可以包容一切，所以对其他文化，以平等的态度交流沟通。

同时，应积极发现多元价值体系的交叉点，取其精华、弃其糟粕、补纳优秀，建立共同遵行信奉的企业价值观。企业价值观是一种精神象征和激励，优秀的价值标准和价值理念是企业获得成功的决定性力量。企业必须发挥集体效应，用优秀的企业价值观号召全体员工为了企业的发展目标而努力拼搏。这样，就达到了将文化差异引起的冲突最小化，而使企业共同文化价值最大化的目的。

2.树立正确的跨文化观念：认识文化差异，发展文化认同

正确认识并对待跨文化差异是跨文化沟通管理的基础。要做到正视差异、求同存异，就要做到准确诊断文化冲突产生的原因，洞悉文化差异和文化多样性带来的冲突的表现形式，找到合适的跨文化沟通的途径和方法。

在进行跨文化沟通前，要熟悉双方文化。只有认识到不同文化中什么不能做、什么是禁忌，才能避免冲突和误会。在学习自己文化的基础上，培养对其他文化的敏感性，通过学习对方的文化，明确差异在哪里。在沟通过程中，要采用灵活的沟通措施，避开沟通障碍。

文化认同是指通过跨文化沟通，实现沟通双方对彼此文化的理解和尊重，从而保证企业多元文化背景下的持续发展。所以，也可以说文化认同是跨文化沟通的目的。在沟通过程中，沟通各方对对方文化要有一种宽容的立场和积极的态度。文化的冲突是客观存在的，关键在于以积极的态度在冲突中寻求发展。积极的态度会使我们保持自己文化的优势，同时也尊重了别人的文化。

【案例9-2：回答的方式】

飞利浦照明公司某区人力资源副总裁（美国人）与一位被认为具有发展潜力的中国员工交谈，想听听这位员工对自己今后五年的职业发展规划以及期望达到的位置。中国员工并没有正面回答问题，而是开始谈论起公司未来的发展方向、公司的晋升体系以及目前他本人在组织中的位置等。他讲了半天也没有正面回答副总裁的问题，副总裁大为不解，没等他说完已经有些不耐烦了，因为同样的事情之前已经发生了好几次。“我不过是想知道这位员工对自己未来五年发展的打算，以及想要在飞利浦做到什么样的职位罢了，可为何就不能得到明确的回答呢？”谈话结束后，副总裁忍不住向人力资源总监甲抱怨道。“这位外国总裁怎么这样咄咄逼人？”谈话中感到压力的员工也向甲诉苦。作为人力资源总监，甲明白双方之间是由于不同的沟通方式引起了隔阂。虽然他极力向双方解释，但要完全消除已经产生的问题并不容易。

案例点评：这是一个很典型的跨文化冲突的例子。首先，这位副总裁是美国人，而员工则是中国人。既然出生于两个不同的国家，那他们的思维方式、生活习惯、文化背景、受教育程度、文化差异等众多方面都存在着差异。正是由于这些文化差异的存在，才使得双方在交流、沟通过程中产生一系列障碍。其次，我们可以想象一下这位中国员工没有正面回答问题的原因。比如说，由于语言障碍，没有理解透彻美国副总裁所说话语的原意；或者是副总裁的文化方式让中国员工产生了误解；又或是中国员工有意回避从正面回答……以上原因都只是我们的推测而已。下面我们给出一个假设：假设这位中国员工从正面直接回答了副总裁的问题。比如，中国员工回答“……我想在五年之内做到营销部经理的职位。”很显然，按照中国人的传统心理，这样的回答违反了中国人一向谦虚、委婉的心理习惯，过于直接，反而暴露出自己很有野心、高傲自大的缺点。谦虚也可以给自己留有后路，万一做不到那个理想的位置，也不至于丢面子，被人耻笑。恰恰相反，美国人一向简单明了、直接了当，这也是他们一贯的思维方式。

由此看来，中国员工有一种注重眼前、一步一个脚印，未作长远打算的心理，而美国副总裁则习惯事先作好策划，然后在一个明确的目标指导下去采取行动。这样，中国员工的思维习惯可能会给外国领导留下不好的印象。另外，美国副总裁询问这位员工对自己未来五年发展的打算，以及想要在飞利浦做到什么样的职位，由此可见，他很注重个人在企业的发展状况，希望通过员工个人才华的施展和努力来取得企业的辉煌业绩和达到理想目标。而从中国员工的回答来看，基本上是“从集体到个人”的单一模式。他先谈论的是与公司有关的一些情况，如公司未来的发展方向、晋升体系，接着才说到自己在公司所处的位置等。

以上问题都是由跨文化差异所造成的，长期可能或造成不良结果：第一，怀恨心理。如案例中副总裁的“不耐烦”、中国员工说副总“咄咄逼人”，这些都很容易造成冲突双方的怀恨心理。第二，过度保守。文化冲突会严重影响企业领导与员工之间的关系的和谐。如果领导以固有模式操作企业，将对员工愈加疏远；而如果员工按照固有模式工作，则将缺乏创新精神。第三，感情用事。领导与员工不能正确处理存在的文化冲突时，双方便容易感情用事，使误会和矛盾加深。第四，当双方的误会和矛盾经过积累到一定程度时，沟通就有可能自然中断，由此可能造成企业在决策施行上的巨大偏差。

针对在跨文化交流中存在的问题，要寻求一系列妥善的解决方案：第一，企业员工可以在东道国接受当地文化的洗礼以及相关的各种跨文化沟通的培训；或者东道国公司直接为外籍员工进行一定时期的培训。第二，企业要努力建设自己的文化、理念，使每一个员工都融入到企业文化之中。因为，通常这种文化具有很强的包容性和融合力。从案例中可以看出，美国副总裁和中国员工在企业文化中不能找到共识。第三，作为副总裁，应该以包容的态度来处理文化冲突，慢慢地去与员工沟通，而非“不耐烦”或抱怨。第四，通过第三方的调节和解释，使问题明了化，解开副总裁与员工之间的疑惑及矛盾。

虽然让员工接受当地文化洗礼或培训需要耗费一定的时间和财力，但从长久看来，它有助于使文化差异最小化，同时有利于企业文化自身的建设。(www.xing528.com)

3.实地文化适应

（1）经营当地化。经营当地化能避免与东道国间贸易和投资摩擦，增加东道国的就业机会，繁荣东道国的经济。通过生产要素当地供给，在降低公司风险的同时，也能够使公司更加亲近当地文化，融入当地社会，更容易被当地人所接受。

（2）跨文化培训。跨文化企业应该通过有效的培训，培养目光长远、能适应多种不同文化并具有首创精神的企业管理人员。跨文化培训的主要内容包括：文化认识、文化敏感性训练、语言培训、跨文化沟通、处理跨文化冲突的技巧、地区环境模拟等。跨文化培训的主要目的在于：减少可能遇到的文化冲突；促进当地员工对企业经营理念及习惯做法的理解；维持组织内良好的人际关系；促进信息畅通和决策效率的提高；加强团队精神和团队凝聚力。在跨文化企业工作的人员，都应该掌握跨文化沟通管理的能力。

跨文化培训具体可分为：①文化敏感性培训。熟悉不同文化的价值观念、风俗习惯、宗教信仰、语言表达方式等内容，增强团队成员对其他文化特征的把握能力以及与其他文化成员成功打交道的能力，引导团队成员以尊重平等的态度看待对方的文化。②跨文化沟通培训。进行语言培训，如能熟练掌握团队工作语言，将大大提高沟通效率；针对性地向成员提供跨文化沟通培训。

（3）发展共感，消除文化中心主义。首先，要承认不同文化之间的差异，唯此才能为发展共感找到方向和切入点；其次，要有一种“换位”意识，排除对异质文化的各种成见的干扰，设身处地地站在他人的角度去理解文化现象，正确地认识自己，消除民族中心主义的偏见，消除自我与环境相分离的状态；最后，必须站在信息接受者的立场看待问题，从信息接受者的角度设想问题。

（4）采取文化权变的冲突管理策略。根据团队成员的文化构成状况，选择适宜的管理策略，做到文化、冲突问题与管理策略的最佳匹配；根据团队内不同的文化，采取针对性的冲突管理方式。

4.建立开放的双向沟通渠道，培育开放式沟通

建立一种有利于不同管理文化双向沟通的跨文化管理模式，树立包容多元文化的观念，培育全球经营的观念，从而实现不同文化成员的真正融合。在沟通方式上应尽量减少沟通层级，建立组织内的非正式沟通。

5.建立有效可行的团队管理机制以及团队成员的相互信任

建立有效的分工协作和绩效考核机制，营造相互尊重的氛围，鼓励成员诚实、守信，增进跨文化团队成员之间的相互信赖，共同建立团队的有效管理机制。

6.完善人力资源战略配置，为企业培养全球化服务的人才队伍

古代将领在用兵时，遵循这样的原则：兵马未动，粮草先行。企业在跨国经营时，也要首先作好规划，特别是人力资源发展规划。国际化的企业需要国际化的人才。什么是国际化人才？即具有国际化视野，拥有渊博的知识，具有多元文化背景的复合型人才。实行跨国经营后，企业需要大量的国际化人才来支撑事业的快速扩张。试想一下，一个不了解其他文化、缺乏多元文化背景的管理者，怎样才能融入企业的国际化经营呢？所以，企业要紧密围绕国际化经营的目标来配置具有跨文化沟通管理能力的人才队伍。

例如，高露洁公司从1987年就设立了全球化强化训练项目。这个项目的成员是美国的MBA毕业生，他们至少要求会一门外语，要在国外生活过。受训者要在美国培训24个月。在每期三个月的培训中，他们除了学习企业商务知识和产品之外，还要参加语言和跨文化知识教育。培训结束后，他们将会被派往世界各地担任助理产品经理。许多著名的跨国公司都设立了类似的特殊项目来培养国际人才，如花旗银行的“全球管理人才项目”等。