惠普公司的沟通策略与员工满意度

【案例6-2：惠普的沟通渠道建设】

经历70多年成长历程的惠普公司，如今已经发展成为居于全球500强前列的著名跨国企业。正是优秀的企业文化保证了惠普公司走过低迷的经济萧条时期，并在激烈的市场竞争中脱颖而出。著名的“惠普之道”成就了惠普卓越的企业文化，也使惠普公司赢得了业界的普遍尊敬。^[2]①

惠普公司非常重视为员工创造最佳的沟通氛围，制定了很多相关的政策，不但增强了员工个人的满意度和成就感，更确保了公司能够有效进行信息沟通，及时制订并执行解决问题的方案。同时，惠普公司通过与客户进行有效沟通，既与客户之间建立了紧密的联系，更为其产品的开发与推广提供了高价值的全面信息。从惠普之道以及惠普公司的诸多政策、大量案例和调查问卷中，可以总结出惠普独特的沟通方式：

第一，实行“走动式的管理”，进行走动式沟通。

这项政策是惠普公司的一个帮助经理和监督者们了解他们手下的人和他们正在做的工作，同时使他们自己也更加平易近人的办法。“走动式的管理”（MBWA）是经理们同工厂工人一起致力于解决问题的做法。它解决了书面指令难以面面俱到的缺点，使管理者亲自参与、深入实际。“走动式的管理”的做法总的来说在惠普的海外工厂像在美国的工厂一样有效，通常每年都在国外进行国际分部的回顾。过去，惠普公司的创始人比尔·休利特和戴维·帕卡德经常一起参加这种会议。他们的视察始终包括一项“到处走走看看”的内容，有机会就无拘束地会见雇员并和他们交谈，看看他们正在进行的工作。《惠普之道》中特别指出“走动式的管理”虽然听起来是简单明了的，但做起来却也有一些微妙之处和必要的条件。例如，并非每个经理都能轻松自然地做到这一点。如果做得勉强或不经常进行，那就不会管用。它必须是经常的、友好的、不特别专注某个问题的，而且是不安排时间表的——但绝不是漫无目标的。由于它的主要目的是弄清楚人们的思想和意见，这就需要虚心倾听。

第二，实行“开放式管理”政策，保证公开沟通。

惠普公司制定了“开放式政策”（Open Door Policy），对员工、职能直线经理、人力资源经理、人力资源部雇员关系等的作用和责任进行明确规定，用以确保惠普的开放式工作环境。例如，在其员工的责任条款中规定：员工有责任公开提出问题，并表示关注；与直接上司讨论解决问题是最佳选择，如不可行，可以向其他主管经理或人力资源部门寻求解决方案；一旦有问题就及时提出，寻找每个人的最佳解决方案；明朗而真实地进行沟通交流；了解解决方案应该包括与他人进行交谈；清晰表述具体需要的管理行动，等等。在其职能直线经理的责任条款中规定：公开倾听员工提出的问题和关注点，争取充分理解；做主解决问题；识别并寻求人力资源经理的帮助以找到解决方案；采取清晰的、决定性的行动解决问题等。“开放式管理”政策旨在建立相互信任和理解，以及创造一种环境，使人们感到可以自由表达他们的思想、意见和问题。不管雇员的问题是属于个人的，还是同工作有关的，“开放式管理”政策鼓励他们同一个合适的经理讨论这种问题。从大量的情况来看，这个经理将是雇员的顶头上司。但是，如果这个雇员不大愿意同这位上司谈，他（她）可以越级同较高一级的经理讨论种种误解或任何其他问题。通过这项政策发现，人们乐意提出他们可能有的问题或关心的问题，而且经理们通常也能够很快地找出令人满意的解决办法。比尔·休利特和戴维·帕卡德都经常各自参加不同雇员的“开放式管理”沟通工作，通常是讨论普遍关切的问题，而不是个人的不满。“开放式管理”政策在惠普公司是很重要的，因为它体现了惠普的管理风格。它意味着，经理们平易近人、坦诚、爽快。惠普公司的每个人，包括最高主管，都是在没有隔墙、没有门户的大办公室里工作的。这种随时可以见到的做法虽然也有其缺点，但是惠普公司发现这种做法的好处远远超过其不利之处。“开放式管理”政策是惠普管理哲学的不可分割的一部分。而且，这个做法鼓励并保证了沟通交流不仅是自上而下的，而且是自下而上的。

第三，比尔的“戴帽子过程”，惠普的高效沟通案例。(www.xing528.com)

在《惠普之道》一书中特别提到了一个有效的沟通案例，即比尔的“戴帽子过程”。一些革新者经常会提出富有创造性的革新思路，但是，经别人仔细地进行客观分析以后，这些思路很可能被否决。经理们该如何鼓励和帮助这些失望的革新者继续保持热情呢？多年来，惠普的许多经理们十分赞赏比尔·休利特处理这类问题的办法，并称之为比尔的“戴帽子过程”。惠普公司于1967年在纽约市电气和电子工程师学会的贸易展览会上展示了它的一台计算机。一位富有创造性的革新者满怀热情地提出一种新思想，并找到比尔。比尔马上戴一顶“热情”帽子。他认真地倾听着，在适当的地方表示惊讶，一般是表示赞赏，同时问一些十分温和的、不尖锐的问题。几天以后，他把革新者又叫来，戴的是“询问”帽子。这回他提出了一些非常尖锐的问题，对革新者的思路进行了彻底的探讨，有问有答，问得很详细，然后就休会了，并未作出最后决定。不久以后，比尔戴上“决定”帽子，再次会见这位革新者。他在严格的逻辑推理和敏感的思索下，作出了判断，对这个思路下了结论，即便是最后的决定否定了这个项目，这个过程也给予这个革新者一种满足感。这就是“惠普之道”中倡导的使人们继续保持热情和创造性的一个极为重要的沟通方式。

第四，亲密的情感沟通。

惠普的创始人在公司内部营造了浓郁的家庭气氛，并在早期的企业里也创造了对这种亲密的情感沟通方式的认同感。“野餐”被惠普的创始人们公认是“惠普之道”的重要内容之一。在早期，惠普公司每年在帕洛阿尔托地区为公司所有员工及其家属举行一次野餐。这是一项大规模活动，主要由雇员自己计划和进行。比尔·休利特和戴维·帕卡德以及其他高级行政人员负责上菜，从而使大家有机会会见所有的雇员及其家属。这是一项很受欢迎的福利，因此后来决定在世界其他地区有惠普人聚居的地方也这样做。公司的发展壮大也影响了公司野餐的规模和性质，随着公司的扩大，每个分公司都将举行自己的野餐会。比尔·休利特和戴维·帕卡德以及惠普公司的许多行政人员尽可能多地参加这些野餐会，因为它们使公司高层有机会同在美国、欧洲，以及世界各地的许多雇员见面和交谈。此外，惠普公司还采取了包括会见所有雇员及其家属的多种多样的感情交流方式。例如，惠普公司经理们很好地利用了喝咖啡时的交谈和其他非正式的雇员集会。雇员的刊物、电影和录像带都是有益的沟通工具，但是没有什么东西比亲自的相互沟通更能促进合作和团队精神、更能在雇员之间建立一种信任和理解的气氛了。

第五，有效的外部沟通——倾听客户。

惠普公司获得成功的根本基础，是努力满足顾客的需要。惠普鼓励公司的每一个人经常考虑使自己的活动围绕为顾客服务这一中心目标，认真地倾听客户的意见。“热忱对待客户”位于惠普公司提出的七个价值观的首位，“倾听客户的意见”也是惠普之道的核心部分。在惠普公司，为顾客服务的思想，首先表现于倾听客户意见，并据此提出新的思路和新的技术，在这个基础上开发有用的重要产品。这些新的思路成为开发新产品的基础，而新产品将满足顾客潜在的重要需要。除此以外，惠普公司还提供许多不同种类的产品，以满足不同顾客的需要。向特定客户提供的产品必须是能够最好地满足顾客全面长远需要的产品。这就要求其推销人员能同顾客密切合作，以便用最恰当而有效的办法解决他们的问题。当顾客购买惠普的一件产品时，他们不仅期望自买到产品之日起它就运转正常，而且还能辅之以最好的服务，从而使这种产品可以为顾客长期地、无故障地服务。兼有彩色打印功能的台式喷墨打印机的问世和成功推广就是惠普有效客户沟通的一个很好的例证。在1991年惠普推出台式喷墨500C型彩色打印机以前，彩色打印机是很昂贵的，只有那些有特殊需要的用户，才肯出高价购买它。惠普公司的市场调查表明，顾客并不急于购买彩色打印机。当问他们最需要什么样的打印机时，顾客总是把彩色打印机放在末位。但是当问及“如果我们满足了你的黑白打印的所有需要，同时又使你具有彩色打印的能力，而且基本上不需要增加价钱，那么你是否买这样的打印机？”绝大多数的回答是肯定的。尽管顾客并不想买彩色打印机，但他们对兼有彩色打印能力的打印机是非常感兴趣的。因此，惠普公司在认真倾听客户的意见后，决定应当提供兼有彩色打印能力的打印机。其沟通的成效是显著的。1991年，各种非撞击式彩色打印机在全世界的销售量约为36万台，而1994年，单是惠普公司一家销售的“彩色”打印机就几乎达400万台。惠普公司通过有效地与客户沟通，成功地打造了其业务的辉煌。

（资料来源：崔佳颖，《组织的沟通管理研究》，博士学位论文，2006年3月30日。）