1.沟通主体目标的确定
为了确定沟通目标，需要对目标进行细分。按照从一般到具体的程度，沟通主体目标可分为三个层次：总体目标、行动目标、沟通目标，如图4-1所示。总体目标是沟通者期望实现的最根本结果；行动目标是指导沟通者走向总体目标的具体的、可度量的、有时限的步骤；沟通目标是沟通者就受众对笔头、口头沟通作何种反应的期望。
图4-1 沟通主体目标确定图
2.策略的选择
沟通者策略包括告知策略、说服策略、征询策略和参与策略四种方式。告知策略是指向对方叙述或解释信息或要求，要求对方接受信息；说服策略是指向对方建议做或不做的利弊，以供对方决策时参考；征询策略是指通过商议来共同达到沟通目的，使执行方案得到受众认同；参与策略是指最大限度地合作。沟通者策略的选择如图4-2所示。
图4-2 沟通者策略的选择图
3.影响策略选择的因素
（1）时间的紧迫性。
（2）信息的充分性。
（3）沟通对象对信息的接受意愿。
（4）沟通双方的沟通能力。
4.判别策略选择是否正确
首先要问问自己：“我的沟通方式是否合适？”应认真问自己以下几个问题：
（1）在一般情况下，经常是我主动与别人沟通还是别人主动与我沟通？(www.xing528.com)
（2）在与别人沟通的过程中，我处于主导地位吗？
（3）别人适应我的沟通方式吗？
要知道，主动沟通与被动沟通是完全不一样的。如果你迈出主动沟通的第一步，就非常容易与别人建立广泛的人际关系，从而在与他人的交流沟通中更能够处于主导地位。当你处于主导地位时，就会集中注意力，主动去了解对方的心理状态，并调节自己的沟通方式，以便更好地完成沟通过程。这时候的沟通方式就是最合适的。
【案例4-1：业主方现场管理的核心——沟通管理】
1.房地产公司在现场管理中的角色
房地产企业的项目管理，其核心任务应该是如何组织各相关方完成项目目标，即沟通管理的内容。在此期间，甲方项目管理人员需要协调、平衡各方力量，即需要在技术人才的基础上，同时做一个协调管理大师。
甲方项目管理人员实际就是房地产公司的现场代表。他代表房地产公司对整个房地产工程项目从施工准备到竣工验收全过程实行管理和监督，所以其实际上是一个总体协调和管理者。因而，甲方项目管理人员不应该仅将精力投入到技术、管理工作中，还应站在较高的位置，审视整个项目。甲方项目管理人员必须花大量的时间去做沟通工作，使自己既能准确地把意图传递给项目相关人员，同时又能及时正确地去理解项目相关人员的需求，从而达成一种共识。这样项目就成功了一半，否则就很难成功地组织完成项目。因此，良好的沟通不仅是提高项目完成的质量和效率、降低项目成本的必由之路，更是关系到项目成败的关键因素之一。
2.项目沟通的对象
在房地产开发现场施工中所包含的各个阶段，都需要项目管理部围绕项目的进度、成本、质量等要素与内部客户、项目组成员、供应商、监理单位、设计院以及相关政府部门进行沟通、协调和控制。与项目各相关方之间持续、有效的沟通，是促成项目成功的诸多因素中最重要的一项因素。沟通协调方面，又分对内部协调和对外协调。对内需要明确内部客户需求、掌握项目管理部成员间工作状态；对外需要协调政府部门、设计单位、监理单位、施工单位之间的关系，以确保实现整个房地产工程按期投入使用。
（1）与项目管理部内部成员的沟通。项目管理部成员是项目实施的主力军，他们对项目的认识、对项目的投入状态以及团队成员间的和谐程度，都会对项目成功造成不容忽视的影响。与项目组成员的沟通，需要项目管理部经理尤其注意以下三点：①项目经理不但自己要把工作重点放在沟通上，还要引导整个项目团队进行有效的沟通；②项目经理为了调动项目组成员的工作热情、提高其效率，应充分了解项目成员的个性、喜好等，并采取不同的沟通方法，使项目组成员的工作协调一致，从而保证按时、按质、按量完成预期的任务；③“有人的地方就有冲突”，项目经理应尽可能地避免项目组成员之间发生冲突，当冲突发生后应采取积极的态度和适当的方法解决，以维持项目组的和谐氛围。解决这类冲突有两个很重要的原则：一是不能全部采用正式、生硬的方式去解决，而应该多寻求一些非正式渠道来沟通；二是要倡导互相理解和尊重。
（2）与内部客户的沟通。客户是项目成果的使用者。房地产开发公司现场项目管理部的内部客户为房地产公司市场部及设计部。项目管理部根据内部客户的要求提供产品，市场部以此拿到市场进行销售。良好的沟通能使项目管理部与内部客户双方对项目目标、范围达成共识，保证项目的健康进行。更多的时候，项目管理部在内部沟通中出现的问题往往表现为互相推诿责任。此种问题虽然表面看起来对项目的危害性不大，但长期的内耗往往会降低整个团队的工作效率。因而，在内部沟通中，除了坦诚、相互理解之外，还需要勇于承担责任。
（3）与各总、分包施工单位的沟通。由于房地产开发公司的产品都需要总包、分包等各施工单位在现场通过工程而实现，因而，与总、分包施工单位的沟通管理实际上是甲方现场项目管理部管理工作中最为重要的一个环节，工程进度、质量、成本将直接影响房地产公司的产品品质及利润率。项目管理部必须与各施工单位进行良好的沟通，才能使项目管理顺畅运行，并及时处理工期、质量等各方面的问题。同时，甲方项目管理部与施工单位的关系，除了监管与被监管的关系外，还应该是协作、配合的关系：甲方代表除了依照工程合同、图样、规范对施工活动进行认真严格监督管理之外，还应该及时了解各单位的需求、各施工单位配合之间是否存在问题，而不是袖手旁观；项目管理部还应了解施工单位的利益需求点，并且应支持施工单位合理的利益诉求。
（4）与设计单位的沟通。一般而言，从工作流程上讲，甲方项目管理部不应与设计单位直接对话，而是通过甲方设计管理部沟通。但实际操作中，由于甲方设计管理部一般偏重建筑，而结构和设备安装方面的能力相对较弱，因而，为了保证沟通的有效性，甲方项目管理部需要直接与设计单位联系。在与设计单位的沟通过程中，要充分认识到设计单位是工程的主要技术部门，而不能认为自己某方面的技术力量较强、设计院能力不如自己而自说自话。甲方代表必须尊重和依靠设计单位，若设计存在不足，可提出修改与补充意见，使设计更实际、更完善，但必须征得设计单位的同意，作出书面更改通知，方可转施工单位执行施工。
（5）与质监部门的沟通。质监站对工程进行质量等级核定，是对该工程质量等级和竣工验收的依据。甲方代表在做好现场管理工作的同时，还应协助、配合质监部门的工作，充分发挥质监部门权威的作用，遇到与施工单位有争议不能解决的情况，应交质监部门裁决，并请质监部门参加必要的检查，对质监部门所提的技术问题、处理意见及措施，应配合向施工单位解释，并协助监督执行。对施工单位的一些实际困难也应实事求是地向质监部门说明，以取得该部门的谅解与支持。
（资料来源：周搏，《业主方现场管理的核心——沟通管理》，企业技术开发，2011年6月。）
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