这是确保信息准确性的一条可靠途径。这种反馈要求是双向的：下级主管部门经常给上级领导提供信息，同时接受上级领导的信息查询；上级领导也要经常向下级提供信息，同时对下级提供的信息进行反馈，从而形成一种信息环流。如对有实际价值的信息可以进行决策，采取行动；对没有实际价值或暂时用不上的信息也必须及时答复，加以反馈。一条简单有效的控制办法是，把信息加工处理的情况定期反馈给信息提供者。这样做，一方面可以提高针对性，减少信息提供部门的盲目性；另一方面可以加强信息发送者和接收者之间的心理沟通，提高团队士气，调动员工参与管理的积极性。
【章末案例：李某与公司总经理的一次错误沟通】
2012年1月，作为分管公司生产经营副总经理的李某，得知有一个较大工程项目即将进行招标。由于采取向总经理电话形式简单汇报未能得到明确答复，李某误以为被默认而在情急之下便组织业务小组投入相关时间和经费跟踪该项目，最终因准备不充分而成为泡影。事后，在总经理办公会上陈述有关情况时，总经理认为李某“汇报不详，擅自决策，组织资源运用不当”，并当着部门面给予他严厉批评。李某反驳认为是“已经汇报，领导重视不够、故意刁难，是由于责任逃避所致”。由于双方信息传递、角色定位、有效沟通、团队配合、认知角度等存在意见分歧，致使企业内部人际关系紧张、工作被动，恶性循环，公司业务难以稳定发展。
案例点评：从该案例分析，这实际上是一个上下级没有有效沟通的典型案例。个性上来说李某是一个精力充沛、敢作敢为的人，且具有敏锐的市场敏感度，由于以前工作的成功经验，自认为具备了一定的创新能力和影响力。但是由于角色转换，新任分管领导，缺少一定管理经验和沟通技巧，最终导致了总经理对他的偏见认识。分析原因有三：
第一，李某忽略了信息组织原则。在得知企业有一个很大机会的时候，过于自信和重视成绩，在掌握对方信息不足及总经理反馈信息不足的情况下盲目决策，扩大自己的管理幅度，并没有有效地对人力资源信息进行合理分析，发挥企业最强的竞争优势，致使准备不充分、谈判失败。
第二，李某忽视了正确定位原则。作为分管副总经理，李某没有努力地争取上级总经理的全力支持，仅凭自己的主观和经验，而且没有采取合理有效的分析，拿出具体的实施方案获得沟通批准，使总经理误以为抢功心切，有越权之嫌疑。
第三，李某没有运用好沟通管道。李某事后对结果没有与总经理提前进行面对面及时有效的沟通和总结，而是直接在总经理会议上表达自己的想法，造成总经理在不知情的情况下言语误会，慢慢的通过领导者的影响力导致了企业内部的关系紧张。
第四，李某缺少组织团队意识。公司是一个团队，而李某的小部门成员只是一个工作组。当获得了一个给企业创造利润的机会时，他既没有发挥团队协作精神，利用公司最有效的资源，也没有让员工有一个明确的团队目标，就凭着干劲去工作。这样一来，不但没给企业带来好的绩效，而且损伤了下属的工作积极性。
而该事件的另一主体——总经理作为决策者的身份，也犯了一些严重的沟通障碍，导致企业的凝聚力下降，企业经营业绩不佳。其主要表现有：
第一，总经理缺乏同理心倾听。沟通是双方面的，当李某给总经理电话汇报工作方向信息时，总经理没有核查对他所传达信息的理解，也没有积极回应，让李某以为是默认而作出不正确判断。事后，李某给总经理陈述他的想法时，总经理也没有认真从李某的角度去倾听他的工作思路，只是主观地认为他的过失。导致后来把这种负面情绪带到整个组织中。
第二，总经理对下属员工缺少理解和信任，沟通的有效性又一次遭到破坏。如果双方都处在一个公平的位置进行沟通，总经理就不会当着下级部门对李某进行严厉批语，挫伤其自尊和积极性。这样双方之间就会在整个沟通过程中保持坦诚，并以换位思考的方式把自己放在对方的位置上，而采取宽容的态度包含对方的这次过失，以鼓励其在以后的工作中汲取教训，更努力地工作。
第三，总经理缺少建立有效团队技巧。通过办公会争执后，企业的小领导班子里引起了小小的波澜，但是总经理没有及时地采取适当方法去构建和谐团队，对整个事情引以为鉴，建立起企业更好的在传递信息方面的有效机制，而是听之任之，不和下属员工交流，使事态进一步扩大。
改进方案：沟通也是一个互动的过程，实现有效沟通需要沟通双方共同努力。基于上述事件的分析，沟通双方可以在以下几个方面作出改进：
李某应作出的改进：①在沟通前作好信息准备工作。这些信息包括电话汇报、翔实的书面汇报、经营分析、因素分析、可行性分析、经费分析、总结分析等报告，做到有备而战。②改进和完善沟通方式。除电话请示汇报外，可以采取面对面或者进一步的书面分析汇报材料，供于决策及反馈；作为下级，应事先及时与总经理对投标失败的情况进行沟通，争取理解，而不该在办公会上让双方都下不了台。③加强自我认知度。由于公司是一个整体，要及时进行角色的换位思考，从总经理角度去想每件事的正确与否，及时调整自己的位置，作出相应的工作对策。同时由于角色转换，不应过分依赖以往的成就，而更多的是以创新方式从对方的心态去尝试配合好总经理的工作。(www.xing528.com)
总经理应作出的改进：①培养充分有效的授权艺术。作为总经理，日理万机，应尽可能地掌握好授权艺术，充分发挥领导班子的整体功能，而不应该将权力过于集中，在明知信息的情况下，却忘记决策指导，使下属难以充分发挥自己的智慧和领导能力。②加强对下属宽容、减少指责的心态的培养。作为主管领导，应对事不对人，不能在下属已经犯错误或者失误的情况下，再去过于指责，导致人心涣散，影响团队稳定性和团队效应的发挥。③培养同理心倾听技巧。作为领导，不能过于看重自己的权力，让员工在惧怕或者防备的状态中工作，而更多的是从对方的心理去分析倾听来自不同方面的建议，以便更好地改进工作和机制。④加强解决问题和决策能力的培养。对于企业内部出现的各种矛盾问题，要通过不同的手段和方式去化解，同时要培养果断和科学决策的意识，促进企业全面健康发展。
案例点评：从这个案例看出，一个错误交流给人们心灵和组织带来的是巨大伤害和损失，而有效的交流沟通则可以实现信息的准确传递，达到与他人建立良好的人际关系，借助外界的力量和信息解决问题的目的。因此，组织成员在工作中必须掌握好有效的沟通技巧和沟通策略，以适应不同的人和不同的情境，不断推动企业发展进步。
[1]曹青，朱红.从管理学角度谈图书馆部门管理中的信息沟通[J].大学图书馆学报，2001（4）.
[2]徐国华，等.管理学[M].北京：清华大学出版社，1998.
[3]孙彤，组织行为学教程[M].北京：高等教育出版社，1990.
[4]如管理行为中的决策者个人决策，是典型的管理行为，但不是沟通；如果是沟通，则要将其称为自我沟通；又如仓库管理员对于纯粹商品库存摆放位置的管理，因为它只涉及个人对一些物品的管理，在人和无智能的物品之间不存在互动的沟通关系，但这样的行为显然也是常见的管理行为。
[5]如一个员工在公司看报纸，但他所关心和注意的内容与他在企业的工作毫无关系，或者他给自己的妻子打电话，给自己远在美国的老同学发电子邮件，这些都是会在企业或组织中发生的沟通行为，但它们却与管理行为毫无关系，有时甚至是反管理行为。在这些行为中，有信息和意义的成功交换，但却不是管理。
[6]周晓光，马璐.剖析企业执行力——企业领导者与执行者之间的激励与研究[J].改革与战略，2006（1）.
[7]刘英陶，等.管理心理学[M].北京：警察教育出版社，1994.
[8]朝旭，姜涛.企业中有效信息沟通的障碍及解决方法[J].山东行政学院山东省经济管理干部学院学报，2000（3）.
[9]张国庆.现代公共政策导论[M].北京：北京大学出版社，2001：201-206.
[10]张静.浅谈团队沟通管理[J].合作经济与科技，2007（11）.
免责声明：以上内容源自网络，版权归原作者所有，如有侵犯您的原创版权请告知，我们将尽快删除相关内容。
