采购成本控制与风险降低：ABC采购分类和定量采购法

物资采购是企业经营的一个核心环节，是企业降低成本、获取利润的重要来源。企业的物资采购包括了采购计划制订、采购审批、供应商选择、价格咨询、采购招标、合同签订与执行、货物验收、核算、付款等诸多环节，由于受各种因素的影响，采购的各个环节中都存在各种不同的风险，如果对这些风险认识不足、控制不力，企业采购过程也就最容易滋生“暗箱操作”、以权谋私、弄虚作假、舍贱求贵、以次充好、收受回扣等现象，容易出现积压浪费。企业应尽最大可能减少采购风险。

3.6.1　采购成本控制

企业采购成本由三部分组成：一是企业用于购买原材料（零部件）的实用价格总额；二是采购物流成本，即企业为完成采购活动而支付的物料运输、包装、装卸搬运、检查、验收费用；三是采购管理成本，即企业为完成采购活动而支付的人工、办公、差旅、电话、传真等费用。由于材料成本占生产成本的比例往往达到50%以上，因此，控制好采购成本并使之不断下降，是一个企业不断降低产品成本、增加利润的重要和直接手段之一。

企业控制采购成本时，常用的方法有：ABC 采购分类法、定量采购法、定期采购法、经济批量采购法、招标采购法和电子商务采购法。

1.ABC 采购分类法

ABC 采购分类法是企业管理的一种方法，也可以说是80/20 原则在采购活动中的延伸。ABC 采购分类法就是将企业生产需要的原材料按其占有的资金数量划分成A、B、C三类。

（1）A 类物资。物料占用采购资金额较大，约80%；物料数量占采购物料总数量较少，约20%。具备以上两种特性的物料划分为A 类物资。因为A 类物资的资金额较大，如果提前购入，则会造成企业流动资金短缺，造成大量采购资金被占用，其他物资无法进行采购，企业生产运行受到缺货影响。因此，A 类物资采用JIT 采购方法来控制采购成本，采取现用现买的政策减少采购成本。

（2）C 类物资。物料占用采购资金额较小，约20%；物料数量占采购物料总数量较大，约80%。具备以上两种特性的物料划分为C 类物资。C 类物资一般为企业生产常用的物资，其数量庞大，品种较固定，供应商也基本为企业所认可。因此，C 类物资的采购是采用经济批量法大宗采购，由于是大批量采购进货，可以和供应商进行价格谈判，获得最佳的商品价格。C 类物资采购也可以用定量、定期采购方法进行。

（3）B 类物资。B 类物资介于A 类与C 类之间，是企业生产中占有资金额及数量都不大的物资。B 类物资的采购视生产情况而定，绝大部分采用最小库存控制法，进行一般性采购。B 类物资达到最小库存，根据生产需求量而进行临时采购。

通过ABC 采购分类法，可以使企业采购资金得以充分利用，减少企业库存资金的占用，加快企业资金周转率，同时也减少了企业采购成本支出，使企业采购成本得以控制。

2.定量采购法

定量采购法，是指当企业物料库存量降低到最低库存（订货点）时，企业按一定的数量进行采购补充货物的采购方法。

定量采购法，应事先制定库存量“订货点”和物资采购数量。

企业采用定量采购法是通过“订货点”和“经济订货量”两个量来控制库存量大小的。其特点是订货点不变，订购批量不变，而订货间隔期不定。订货时间点是在生产盘点、分拣、取货中自动显现（库存量到达订货点）的，是仓储人员即时提出或管理系统自动识别生成的，因此，方法简便，效率高、准确性强。其计算公式为

当企业实现均衡生产时，每天物料耗用量为均匀或固定不变，并且到货间隔期可预知时，上述公式成立。但企业经济活动经常会出现一些不可预测性，如每天耗用货物量和到货间预防临时用量增大或到货间隔期延长而多储备库存量。所以，其计算公式为

针对该类物资，企业经常采用经济批量采购，分批次提货。每次固定物资采购量，使企业的采购成本进一步降低，实现采购成本的控制。

3.定期采购法

定期采购法，是指企业按生产计划，预测物料消耗，确定订货间隔时间，事先预定物料采购的时间点，来补充库存的采购方法。

企业如果没有实现均衡生产，每个生产时间段生产消耗的物料数量不尽相同，因此，定期采购法采购的物资数量也不相同。

用定期采购法采购，关键是需要确定订货间隔期、最高安全库存和每次订货量。其计算公式为

由于定期采购法固定了物料的采购时间，采购人员必须定时进行物料巡查盘点。由于企业是供应商的长期客户，可以使企业享受到最佳的商品采购价格。相对定量采购，定期采购每次需要进行物料盘点，采购订单的生成相对复杂。

4.经济批量采购法

企业原材料（零部件）采购如果数量较大，可以减少采购订货次数，减少采购管理成本，但同时企业因为物资采购量较大，使库存管理成本增加。相反，如果企业采购数量较少，企业减少了库存管理成本支出，但却使采购次数增加，同时增加了企业采购成本的支出。

针对以上两种情况，选择采购管理成本最小、库存管理费用最低、采购次数合理的订货数量进行物资采购，这种采购方法称为经济批量采购法。

经济批量采购法，简称EOQ（Economic Ordering Quantity）法，是指在保证生产正常进行的前提下，以库存支出的总费用最低为目标，确定订货批量的方法。经济批量的计算必须在已知计划期间的需求量、每批工装调整费、项目每单位在计划期间的保管费等数据的情况下，才能计算出经济订货批量。算出结果后就将之作为一定时期内的订货批量，直到各项费用和需求数量有较大变动时，才会有所变动。其计算公式为

式中　EOQ——经济订购批量；

D——某商品的年需求量；

K——每次订货的订购成本，元/次；

P——单位商品的购入成本，元/单位；

TC——年库存总成本；

C——单位储存成本（存储费用为常数），C＝PF[单位商品的购入成本×成本系数（存储费用与单位价格成比例）]。

【应用实例3-9】

A 公司以单价10 元每年购入某种产品8 000 件。每次订货费用为30 元，单位维持库存费按库存货物价值的15%计算。若每次订货的提前期为2 周，试求经济订货批量。

分析：EOQ 的计算公式及答案为

EOQ＝（2DK/PF）1/2＝（2 ×8 000 ×30/10 ×0.18）1/2＝566（件）

经济批量采购法，可以使企业采购成本降低到较为合理的范围，能够满足企业生产的需求，实现企业的目标。(www.xing528.com)

经济批量采购法实施相对复杂，采用时需要考虑市场的变化、时间因素的影响、政策环境的改变。随着企业产品在市场的变化，经济批量采购核算也不断地需要调整，这就需要强化企业对市场的预测，需要企业基础数据的积累，更需要专业的人员去进行管理与维护。

5.招标采购法

招标投标，是在市场经济条件下进行大宗货物的买卖、工程建设项目的发包与承包，以及服务项目的采购，所采用的一种交易方式。

在这种交易方式下，通常是由项目（包括货物的购买、工程的发包和服务的采购）的采购方作为招标方，通过发布招标公告或者向一定数量的特定供应商、承包商发出招标邀请，发出招标采购的信息，提出所需采购项目的性质及数量、质量、技术要求，交货期、竣工期或提供服务的时间，以及其他供应商、承包商的资格要求等招标采购条件。表明将选择最能够满足采购要求的供应商、承包商并与之签订采购合同。由各有意提供采购所需货物、工程或服务的报价及其他响应招标要求的条件，参加投标竞争。

招标采购法可以使投标方主动将自己的产品质量、价格、生产条件及其信息提供给买方，企业减少了信息收集、市场调研、采购人员的差旅费等采购管理成本支出。同时企业可以从中寻找价格合理、条件优越的投标方作为合作伙伴，降低企业的采购物资单价成本。

6.电子商务采购法

电子商务采购是一种适应时代发展的先进采购模式，具有公开、透明、快捷和低成本等特点，能够有效地避免采购过程中的腐败和风险，提高采购效率。

电子商务采购是通过网络媒体，向产品供应商或经销商定购，以低于市场的价格获得产品或服务的采购行为。

企业采用电子商务采购，可以缩短采购周期、采购信息电子化，采购效率提高；减少未确定的订单，避免企业遭受损失；采购过程可以时时监控、反馈，强化供应链的控制能力；可以获得更多的采购物资信息，有效地降低采购价格；快速地做好采购管理，保证采购质量。

电子商务采购的应用，不但减少了采购人员的数量，降低了人员成本支出，同时，高效的采购效率，有效的质量控制，也可以使企业的流动资金周转率加快。

电子商务采购从人员、办公、采购时间、质量、过程控制上都有一定的成本降低，是企业未来采购的发展方向。

企业采购的物资范围较广，包括原材料采购、零部件采购、辅助材料采购、工位器具采购、设备采购、办公用品采购等。不同的采购物品在企业生产运营过程中，有不同的采购申请和审批，企业采购人员应按照企业的要求与规定进行申请和批准。采购人员应针对不同的物资，采用不同的采购形式和方法进行采购。

3.6.2　采购风险控制

1.采购风险存在原因

（1）企业采购外部原因导致的风险。

1）政策风险。政策风险是指由于国家、地方新的经济、环保等政策的实施，给企业采购造成的风险。

2）市场风险。市场风险包括两点：一是市场发生突变给企业采购造成的风险，如价格突然上涨使企业采购成本突然增加；二是企业采购认为价格合理采取批量采购，但该种物资可能出现跌价而引起采购风险。

3）自然意外风险。自然意外风险是指由于自然灾害等造成供应条件的变化。比如供应厂商的受灾、运输道路的中断等，给企业采购造成的风险。

4）质量风险。质量风险包括两方面：一方面由于供应商提供的物资质量不符合要求，而导致加工产品未达到质量标准，或给用户经济、技术、人身安全、企业声誉等方面造成损害；另一方面因采购的原材料的质量有问题，直接影响到企业产品的整体质量、制造加工与交货期，降低企业信誉和产品竞争力。

5）履约风险。履约风险包括：一是供货方根本没有履约能力，签订空头合同，使企业所需的物资无法保证；二是供应商无故中止合同，违反合同规定等可能造成的损失；三是采用预付款形式采购的，供应方主观和客观原因，既不能供货又不能还款造成的损失。

（2）企业采购内部原因导致的风险。

1）计划风险。计划风险是指采购计划管理不到位或不科学，与目标发生较大偏差，导致盲目采购造成的风险。

2）合同风险。合同风险包括：合同条款模糊不清，盲目签约；合同行为不正当，卖方采取一些不正当手段，如对采购人员行贿，套取企业采购标底；合同日常管理混乱。

3）验收风险。数量上缺斤少两；质量上鱼目混珠，以次充好；品种规格上货不对路，不合规定、要求等。

4）库存风险。库存风险包括：采购量不能及时供应生产需求，生产中断造成缺货损失而引发的风险；物资过多，造成大量资金积压，失去资金的机会利润，形成存储损耗风险；物资采购时对市场行情估计不准，盲目进货，造成跌价减值风险。

5）内部人员责任心风险。其是指采购过程中，由于工作人员责任心不强未能把好关，造成的各种损失风险。

2.控制采购风险方法

（1）推行标准化采购。通过推行标准化采购流程，可以使企业采购作业规范化，每一项工作过程实现可控性，使企业采购成本进一步降低。标准化采购流程如图3－6所示。

图3-6　标准化采购流程

（2）及时获得充分的信息资料。任何一个正确的决策都必须建立在充分的信息基础之上，信息的充分掌握可以提高决策方案的正确度，减少决策结果的不正确性，降低决策风险。信息资料常常分布在不同的时间和空间中，作为采购人员要有敏锐的洞察力。首先要采取一定的方法搜寻、收集各种与风险有关的信息资料，要按及时、完整、准确的原则进行。要尽可能地拓宽信息渠道，保持信息流畅；其次，对得来的信息进行分析处理，找出其中有用的部分，为正确采购决策提供信息，为采购风险的控制打下坚实的基础。

（3）建立与完善企业内管理制度。建立与完善内部制度与程序，加强对员工尤其是采购业务人员的培训和警示教育，不断增强其法律观念，重视职业道德建设，做到依法办事，培养企业团队精神，增强企业内部的风险防范能力，从根本上杜绝人为风险。

（4）加强对采购过程的管理和监督审查。

1）加强对物料需求计划、物资采购计划的管理。物资采购计划的编制依据是否科学；调查预测是否存在偏离实际的情况；采购数量、采购目标、采购时间、运输计划、使用计划、质量计划是否有保证措施。

2）做好采购合同的管理。合同签订审查时，一是要审查签订经济合同当事人是否具有主体资格，是否具有民事权利能力和行为能力。二是要审查经济合同主要条款是否符合国家的法律和行政法规的要求。三是审查经济合同主要条款是否完备，文字表述是否准确，合同签订是否符合法定程序。通过审查，可以及时发现和纠正在合同订立过程中出现的不合理、不合法现象；提请当事人对缺少的必备条款予以补充；对有失公平的内容予以修改，从而减少和避免经济合同纠纷的发生。

合同执行审查时，一是审查合同的交货期执行情况，是否严格按合同规定付款。二是审查物资验收工作执行情况，是否在物资进货、入库、发放过程中，都要对物资进行验收控制。三是对不合格品控制执行情况审查，发现不合格品应及时记录，并采取措施。四是重视对合同异义的处理。合同履行过程中各种异义客观存在，必须及时按照规定程序进行处理，尽可能地降低风险。

（5）与供应商保持良好的合作关系。企业采购风险，最关键的是与供应商建立并保持良好的合作关系。与供应商联盟可以降低供应成本，建立稳定的原材料供应渠道。建立良好的合作关系，首先要对供应商进行初步考察，在选择供应商时，应对供应商的品牌、信誉、规模、销售业绩、研发等进行详细调查，可以派人到对方公司进行现场了解，以做出整体评估。必要时需成立一个由采购、质管、技术部门组成的供应商评选小组，对供应商的质量水平、交货能力、价格水平、技术能力、服务等进行评选。其次对所需的产品质量、产量、用户情况、价格、付款期、售后服务等进行逐一测试或交流。形成联盟以后双方还可以共同抵御市场风险，最终实现双赢。

（6）建立健全风险控制系统。

1）预警系统。通过对风险值较大的要素设定警戒值，进行重点监测，及时发现征兆，准确预报风险。如对主要原材料库存就可设定警戒库存量，当低于这个库存量时必须实施应急措施。

2）应急系统。这是一旦风险发生后企业可以启用的应急措施。应急系统一般采用备选方案的形式预先准备，当风险发生后，企业可依据实际情况选择与之对应的应急措施进行实施，以便及时补救，变被动为主动，使风险损失减到最小。