企业要想正常生产，必须从供应商处获得原材料（零部件）。企业必须有一批信誉良好的供应商准时提供产品，以备生产使用。因此，供应商管理是企业采购工作中的重要项目。供应商管理就是对供应商进行了解、选择、开发，是对供应商的综合培养和评估。其中，了解、开发、选择是供应商管理的初级阶段，合作、协作是供应商管理的目标，评估是对供应商资格、能力的审核。企业对供应商的管理目的就是要建立一支可靠、稳定的供应商队伍，不断培养供应商，使供应商能够满足企业生产的需求，确保企业的生产顺利进行。
3.2.1 供应商分类
供应商分类是对供应商系统管理的重要部分。每个企业都有许多的供应商，在供应商管理中，必须将这些供应商关系分为不同的类别，根据各供应商对本企业经营影响的大小设定优先次序，区别对待，以利于集中精力重点改进并发展最重要的供应商。
1.按80/20 原则和ABC 分类法分类
ABC 分类法是将采购企业的采购物资进行分类的方法，而不是针对供应商分类的，但是将采购物资分门别类自然就可以将提供这些物资的供应商相应地区别开来，针对不同重要程度的供应商采取不同的策略。ABC 分类法的思想源于80/20 原则，80/20 原则将供应商按照物资的重要程度划分为两类：重点供应商和普通供应商，即占80%价值的20%的供应商为重点供应商，而其余只占20%采购金额的80%的供应商为普通供应商，见表3－2。
表3-2 按80/20 原则和ABC 分类法分类
2.按交易过程的时间长短分类
按照签订合同的时间长短，可分为长期供应商、短期供应商和项目型供应商，见表3－3。
表3-3 按交易过程的时间长短分类
3.按物资的重要程度和供应商市场的复杂程度分类
不同物资对企业生产建设的重要程度不同，所产生的影响也不同。在整个物资采购中，企业应该针对物资重要程度的不同，选择不同的供应商关系管理模式。按物资的重要程度和市场的复杂程度，供应商可分为战略供应商、重要供应商、瓶颈供应商和一般供应商，见表3－4。
表3-4 按物资的重要程度和供应商市场的复杂程度分类
续表
4.按采购物资的关键性或特殊性分类
按采购物资的关键性或特殊性，可分为战略供应商和非战略供应商，见表3－5。
表3-5 按采购物资的关键性或特殊性分类
5.按企业指定供应商提供的物料或技术分类
按企业指定供应商提供的物料或技术，可分为客户供应商、专有技术供应商、开发类供应商、售后供应商和休眠供应商，见表3－6。
表3-6 按企业指定供应商提供的物料或技术分类
6.按采供双方合作关系程度分类
按照采供双方合作关系由浅到深的次序，将供应商分为短期目标型、长期目标型、渗透型、联盟型和纵向集成型5 种类型，见表3－7。
表3-7 按采供双方合作关系程度分类
7.按相互重要性程度分类
依据供应商与本企业的相互重要性程度构造的分析矩阵（图3－2）来分析，可以将供应商分为商业型供应商、重点商业型供应商、优先型供应商和伙伴型供应商四种形式，见表3－8。
图3-2 供应商关系分类
表3-8 按相互重要性程度分类
8.按与供应商关系的远近分类
按照与供应商关系的远近，可以将供应商分为不可接受的供应商、可接受的潜在供应商及5 级不同层次的已配套的供应商，见表3－9。
表3-9 按与供应商关系的远近分类
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9.按供应商的规模和经营品种分类
按供应商的规模和经营品种分类，常以供应商的规模作为纵坐标，经营的品种数量作为横坐标进行矩阵分析（图3－3），可以将供应商分为专家级供应商、行业领袖供应商、量小品种多供应商、低产小规模供应商四种形式，其特征见表3－10。
图3-3 按供应商的规模和经营品种分类
表3-10 按供应商的规模和经营品种分类
总之，企业供应商的分类也可因行业、企业和企业产品的不同而不同，但供应商分类的目的都一样，都是为了更好地管理供应商。企业供应商的分类方法也不是一成不变的，它应该随着企业产品和采购物料等因素的相关变化做出及时调整。
3.2.2 供应商管理内容
企业生产产品的不同，企业需要的供应商也不尽相同，供应商数量也多少不一，但对供应商的管理大同小异。供应商管理的基本环节包括供应商调查、供应商开发、供应商评价、供应商选择、供应商使用、供应商激励与控制等几个基本环节，如图3－4所示。
图3-4 供应商管理的流程
1.供应商调查
供应商调查的目的就是要了解企业有哪些可能的供应商，各个供应商的基本情况如何，为企业了解资源市场以及选择正式供应商做准备。供应商调查，是对供应商的基本情况的调查研究，主要是了解供应商的名称、地理位置、企业知名度、能提供的产品、供货能力、市场份额、员工素质、产品质量、价格、运输进货条件等。供应商调查包括供应商初步调查和资源市场调查。
2.供应商开发
供应商管理的一个重要任务就是供应商开发。所谓供应商开发就是从无到有地寻找新的供应商，建立起适合于企业需要的供应商队伍。供应商开发是一个很重要的工作，同时也是一个庞大复杂的系统工程，需要精心策划，认真组织。
3.供应商评价
供应商评价是一个贯穿企业供应商管理全过程的工作，在供应商开发过程中需要进行评价，在供应商选择阶段、使用阶段也需要进行评价。虽然评价的阶段不同，评价的目的略有差异，但评价的内容大同小异。
4.供应商选择
在供应商开发阶段，供应商评价是为了选定合适的供应商。选择一批好的供应商，不但对企业的正常生产起着决定作用，而且对企业的发展也非常重要。实际上供应商选择融合在供应商开发的全过程中。供应商选择的方法是指企业在对供应商调查、评价的基础上，为确定最终供应商而采用的技术工具。到目前为止，选择供应商的方法有很多，但可以归为定性分析法和定量分析法两大类。
供应商开发的过程包括几次供应商的选择过程：在众多供应商中，每个品种选择若干供应商进行初步调查；初步调查以后，要从中选择几个供应商进行深入调查；深入调查之后又要做一次选择，确定几个供应商。初步确定的供应商进入试运行，又要进行试运行的考核和选择，确定最后的供应商结果。
5.供应商使用
当选定供应商以后，应当结束试运作期，签订正式的供应商关系合同，开始正常的物资供应业务运作，建立起比较稳定的物资供需关系。在业务动作的开始阶段，要加强指导与配合，要对供应商的操作提出明确的要求，有些大的工作原则、守则、规章制度、作业要求等应当以书面条文的形式规定下来，有些甚至可以写到合作协议中去。起初还要加强评估与考核，不断改进工作和配合关系，直到比较成熟为止。在比较成熟以后，还要不定期地检查、合作和协商，以保持业务运行的协调、有序。
6.供应商激励与控制
在供应商的整个使用过程中，要加强激励与控制，既要充分鼓励供应商积极主动地搞好物资供应业务关系，又要采取各种措施约束防范供应商的不正当行为给企业造成损失，从而保证与供应商的合作关系和物资供应业务健康正常进行。
3.2.3 供应商管理方法
一个企业总是同许多供应商有业务关系，供应商之间也互有差异，因此，对供应商管理的方法也不相同。
1.采用竞争机制管理
竞争机制的引入促使供应商产生危机感，它可以使供应商的产品质量、交货期、价格做到更好。企业对供应商的管理采用完全控制的办法，不断进行评估、考核、审视。当然企业对供应商采用竞争机制管理不能以强欺弱，不能以大欺小。在采用竞争手段时应适可而止，不能变本加厉使供应商叫苦连天，无法生存。
现代社会的市场经济竞争，推出的是双赢理念。否则供应商一旦无利可图，不与企业进行合作，企业就会面临断货、停产的危险。竞争机制一般应用在供应商选择的初级阶段。
2.采用合约机制管理
合约机制就是企业对供应商进行一系列的评审和考核，经双方协商，针对某一物料的供应以合同形式签订确认，这种管理供应商的方法叫合约机制管理。
合约中就供应商及企业双方的权利和义务做出明确的规定，双方一经签订后就产生法律效力，双方有义务和责任完成合同约定的内容。
合约机制管理的方法，不是签订合同就可以了，而是需要通过日常的一系列管理来保障合同的正常运行，一般情况下合约机制管理应用在长期合作类型的供应商。
3.采用股权参与管理
参股、换股是企业与供应商之间管理的最好办法，企业对自己重要的供应商应积极地采用参股、换股的政策，进行参与供应商的日常管理。企业拥有一部分供应商的股份，在日常的供应商生产过程中，企业能够积极主动地帮助供应商进行改善和管理。大型优秀的企业可以将自身的优秀企业管理文化移植或推荐给供应商，使供应商逐步壮大和改善，逐步扩大市场份额，这样企业在供应商的管理中就可以获得更大的利益。
股权参与仅仅是一部分股份，而不是拥有供应商的最多股份或大于50%的股份。因为一旦企业拥有的股份在供应商的股份分配中最大或股份大于50%，则供应商就不能称为企业供应商，而是企业的子公司。那么企业对供应商的关系就发生了转变，相对管理办法也就应发生改变。股份参与管理一般应用在企业供应链中的伙伴型供应商。
4.管理方法渗入
企业对供应商的关系管理办法中，作为企业的供应商其管理上有缺陷，那么企业应该主动积极地帮助供应商进行解决，将企业的优秀体制、方法移植到供应商企业当中，帮助供应商降低成本，不断改善。
管理方法渗入适用于所有供应商类型。企业应主动积极改变过去那种“我是老大，我应对供应商进行控制”的思想，树立“我该如何帮助和服务我的供应商，使其更加努力改善，保质保量、按时交货”的服务理念和“我和供应商如何共同发展进步”的理念。
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