物流部门的扁平化组织机构设计：考虑管理幅度的因素

企业物流组织是执行物流管理职能的物流组织机构，而组织机构是描述组织的基本框架体系，一个组织通过对自身任务、职权进行分解，组合形成一定的机构体系。由于受环境背景、行业特征、信息化水平、企业规模等各种因素的影响，企业物流组织机构形式多样，不尽一致，实际物流活动的规模和水平也相差很大。

2.1.1　企业物流组织发展阶段

从物流组织在企业中的位置来看，物流管理部门的发展可分为以下三个阶段：

第一个阶段：是在所谓的运输时代。当时，物流被作为制造部门或销售部门下属部门中的一项业务来对待，当然也就没有专门的物流管理部门。这说明在企业经营中还没有树立起物流意识。运输、保管、包装等物流的各项职能分散在各个业务部门，属于一种分散型的组织。

第二个阶段：随着对物流管理重要性认识的提高，企业开始设置专门承担物流管理的部门，如物流科。

第三个阶段：企业开始设置独立的物流部，统筹企业的物流活动。物流部作为从制造部门和销售部门中独立出来的管理部门，与生产部和销售部并列，成为独立型的管理组织。

2.1.2　企业物流组织设置原则

1.精简原则

物流管理的组织设置要在满足企业物流运作需要的前提下，做到组织机构合理，使组织机构的规模和物流管理人员的数量与所承担的业务量相匹配。精简原则的标志有以下三个方面：

（1）物流管理部门的设置是恰当的，有明确的职责分工和顺畅的工作流程。

（2）没有多余的管理环节和管理层次。大型企业应设置扁平化的组织机构。

（3）配备的物流管理人员数量与应完成的工作量相适应。

2.以客户为中心原则

在企业物流管理中，客户可以是最终产品的需求用户，也可以是企业内部的一个部门、下一个生产工序，甚至是某种具体的产品。

对于大量流水生产，在固定的节拍、封闭的生产环境、连续不间断的流动生产状态下，下一道工序就是上一道工序的客户。从这个意义上说，物流的组织形式必须以充分保障上道工序能够满足下道工序的需求来进行设计、控制与管理。

对于单件小批量生产，产品通常是固定的，物流必须围绕着产品运转。产品既可以看作一个加工中心，也可以看作一个物流的需求中心。物流的管理和运作如果不能保证产品的生产需求，就不能有效地贯彻以客户为中心的原则。

3.效率和效益原则

生产物流的效率主要体现在物流对生产的充分保障上。准时化生产可以做到在恰当的时候、以恰当的数量和方式提供物品，由于准时的概念包括既不提前也不推后两层含义，所以它不仅可以实现物流的高效率目标，也可以大大地节约库存成本，实现物流的效益目标。

生产物流的效益目标，在于持续地降低物流成本。降低物流成本，不仅可以以减少物流库存为手段，也可以以提高物料供给的迅速性、准时性、有效性来实现，还可以以合理的组织设置来实现。

4.适应性原则

对于生产企业来讲，如果单纯地以一个客户中心来选择与业务流程相匹配的物流管理组织形态是一个较为简单的问题。但生产企业的客户中心通常是多元化的，从适应性的要求来看，物流组织设置主要应考虑以下三点：

（1）企业的物流组织机构能够适时地做出判断并能够提出改变的方向或者方案。

（2）企业的物流组织机构能够较快地实施已提出的组织形式改变方案，并进行有效的监督和评价。

（3）企业内的各部门、各岗位的职权与责任能够相互适应，使整个企业的经营管理活动能够持续不断地顺利进行，并且能产生使各方面关系得到有效协调的机制。

5.符合现代企业管理原则

（1）分工明晰原则。分工是将组织的整体功能划分为若干类的功能单位，分别由相应的人从事一项或少数几项功能，使每一个作业人员的专业技能都得到提高。

（2）统一指挥原则。组织管理的一项重要原则，是指每一个下属应当只能向一个上级主管直接负责，一个下属只能接受一个上级指挥，只能向一个上级汇报工作。

（3）权责对等原则。权责是管理者的权限和职责范围，企业物流组织中的每个部门和成员都有责任按照工作目标的要求保质保量地完成工作任务。

（4）柔性化原则。组织的各个部门、成员都可以根据内外环境的变化进行灵活调整与变动，从而减少组织变革和客观外界情况的变化所造成的冲击和震荡。

2.1.3　影响企业物流管理机构设置的因素

设置物流部门要受到许多因素的影响，这些因素实际上构成了设置物流部门的基本依据。主要有以下几个方面的因素。

1.企业规模

物流部门的设置，应根据企业的具体情况来决定。如由于企业规模越来越大，分工越来越细，物流业务过程越来越复杂，为了提高工作效率，必须按照不同的业务分工设置不同的部门。一般来说，企业规模大、专业化分工细，则部门较多；反之则部门较少。这说明企业规模和业务分工是设立物流部门的基础。

2.划分物流部门的标准

从不同的角度，确定划分物流部门的标准，进而形成不同的物流部门，然后进行有区别的设置。如按物流业务划分，有采购、仓储、运输、检验等部门；按物流对象划分，有适用于企业的各种业务经营部门和物流职务部门等。

3.管理层次与管理幅度

一般情况下，企业规模大、管理层次就可能会多，因而部门也就会多；相反企业规模小、管理层次就少，物流部门也会相对少一些。与此同时，管理幅度又是决定管理层次的基本因素。因此，在设置物流部门管理层次时，必须考虑管理幅度的因素。当管理幅度增大时，管理层次就会减少；相反管理层次就会增多，物流部门也就会随之增多。这就是为什么在企业机构设置中必须强调扁平化的缘故。

4.集权与分权

设置的物流部门在划分为几个管理层次之后，要求给予各管理层充分的自主权，并使职权与职责相对等。集权与分权的程度，自然会影响到物流部门的设置。

5.物流部门与相关部门的关系

在企业经营活动过程中，物流部门与生产部门、销售部门、财务部门以及其他职能部门的关系十分密切。企业的发展要求物流部门与相关部门紧密配合、互相协作，为实现企业总体目标而共同努力。因此，物流部门的设置要视其在企业中的隶属关系而定。

2.1.4　企业物流组织运作形式

1.企业物流组织设置的形式

在上述物流组织设置的原则要求下，结合企业的生产经营特点，物流组织的机构设置有以下三种形式：

（1）独立设置一个生产物流管理中心。由独立的生产物流管理中心完全独立地承担企业生产物流的计划、控制、协调及核算等全部职能。这种组织设置形式适用于生产系统的完整性、系统性较强，生产单位相对单一，生产流程比较简单，生产组织的分支机构不太多，企业的规模和物流量较大的企业。

（2）将物流职能分散在各生产经营单位。由多职能部门或生产单位成立的物流管理小组承担本部门物流管理职能。这种组织设置形式一般适用于规模不太大的企业，特别是生产相对比较分散、统一生产管理和统一物流管理有难度的企业。

（3）将物流职能分散到各生产经营单位，并在企业设立一个总的物流管理部门。分散在各生产经营单位的物流小组相当于这个物流管理部门的分支派生机构，可以实行垂直领导和管理，也可以实行“条块”结合的管理模式。这种组织设置模式适用于企业规模较大，且生产经营相对比较分散、统一生产管理有难度的企业。

2.常见的企业物流管理组织类型

企业组织机构的具体形式，长期以来多采用以下五种基本类型：

（1）直线型。直线型结构是指物流部门对所有物流活动具有管理权和指挥权的物流组织结构。物流经理主要管理运输部、仓储搬运部、包装部、客户服务部等，如图2－1所示。(www.xing528.com)

图2-1　直线型组织结构

直线型组织是一种按基本职能组织物流管理部门的组织形式；在这种组织结构中，物流管理各个要素与其他的职能部门处于并列的地位；在解决企业冲突时，物流经理可以和其他各部门经理平等磋商，共同为企业的总体目标服务。

直线型结构的优点表现在物流经理全权负责所有的物流活动，互相牵制、互相推诿的现象不再出现，效率高，职权明晰；不足之处在于物流经理的决策风险较大。当物流活动对于一个企业的经营较为重要时，企业一般会采取直线型结构模式。

（2）职能型。职能型结构是物流部在企业中只作为一种顾问的角色，主要管理规划、分析、协调、物流工程，并形成对决策的建议，对各部门的物流活动起指导作用，但物流活动的具体运作管理仍由各自所属的原部门负责，物流部门无权管理，如图2－2所示。其中，规划包括场所规划、仓库规划、预算、产品开发规划；分析包括运作成本分析、客户服务和需求分析、存货控制分析、运输效率和服务分析；协调包括销售、生产、财务及其他；物流工程包括物料搬运研究、运输设备研究、包装材料研究、物流业务流程研究。职能型结构是一种过渡型，是物流整体功能最弱的物流组织结构。

图2-2　职能型组织结构

职能型结构的优点是能在较短时期内，使企业经营顺利地采用新的物流管理手段；缺点是物流部门对具体的物流活动没有管理权和指挥权，物流活动仍分散在各个部门，所以仍会出现物流效率低下、资源浪费以及职权不明等弊病。

职能型结构常被那些刚开始实施综合物流管理的企业所采用。

（3）直线职能型。直线职能型结构中，物流部经理对业务部门和职能部门均实行垂直领导，具有指挥权，如图2－3所示。第一层的子部门为顾问部门，职责是对现存的物流系统进行分析、规划和设计并向上级提出改进建议，他们对图中下层的业务部门没有管理和指挥权，只起到指导和监督的作用。第二层的子部门为业务部门，负责物流业务的日常运作并受物流（总）部的领导。

图2-3　直线职能型组织结构

直线职能型结构的优点在于既保持了直线型物流组织形式集中统一指挥的优点，同时又吸收了职能型物流组织形式发挥专业管理职能作用的长处，从而能够做到指挥权集中，决策迅速，分工细密，责任明确。在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。缺点在于不同的直线部门和参谋部门之间的目标不容易统一，增加了高层管理人员的协调工作。

（4）矩阵型结构。矩阵型结构，是在直线型结构的基础上，再增加一种横向的领导系统。总经理直接管理制造（生产日程、采购需求）、工程（产品设计、维护）、市场（销售预测、客户服务）、运输（交通运输、保护性包装）、财务和会计（成本核算，财务管理）等，如图2－4所示。

图2-4　矩阵型组织结构

矩阵型结构的优点在于机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；项目组任务清楚，目的明确，从各方抽调的人员都是有备而来的，使他们增加了责任感，可激发工作热情和促进项目的实现；可加强不同部门之间的配合和信息交流，克服直线职能型结构中各部门互相脱节的现象。

矩阵型结构的缺点是项目负责人的责任大于权力，因为参与项目的人员来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为“会战”而来，所以项目负责人对他们没有足够的激励手段与惩治手段；由于项目组成人员来自各个部门，当任务完成后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定的影响。人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷。

（5）事业部型。事业部型结构是按产品或服务类别划分为多个类似分公司的事业部单位，实行独立核算。事业部实际上是实行一种分权式的管理制度，即分级核算盈亏，分级管理。第三方物流的事业部相当于多个物流子公司，负责不同类型的物流业务，如图2－5所示。

图2-5　事业部型组织结构

事业部型组织结构的优点是各事业部按物流服务类别划分，有利于充分发挥第三方物流的专业优势，提高物流服务的质量；各事业部采取独立核算制，使得各部门的经营情况一目了然，便于互相比较，互相促进；各事业部由于权力下放，分工明确，因而形成一种责任经营制，有利于锻炼和培养出精通物流经营管理的人员，有利于发挥个人的才能和创造性。不足是存在诸如管理费用高和综合能力差等问题，容易产生本位主义和分散倾向。

【应用实例2-1】

2000年海尔对全集团的物流资源进行重组，成立物流推进本部，下属采购事业部、配送事业部、储运事业部三个事业部，对过去分散在各个事业部的采购、仓储、配送业务进行统一规划与管理。仅统一采购彩色显像管一项，全年至少节约580 万元。

2.1.5　企业物流管理机构的职能

企业物流管理机构的职能十分明确。一般来说，物流部门是从全局出发对整个企业的物流活动进行管理的机构，它将分散在各个部门的物流业务进行统一协调的管理。因此，将分散的物流任务予以系统化的机构就是物流部门。具体来说，物流部门的职能大体有以下几个方面。

1.计划职能

计划职能主要有以下任务：

（1）规划和改进企业物流系统。

（2）制定和完善物流业务管理规程。

（3）根据企业总目标的要求，制定部门经营目标和物流计划。

（4）为实现企业物流经营目标制定相应的策略和措施等。

2.协调职能

协调职能主要有以下任务：

（1）加强与其他部门的联系、交流与沟通，调节物流活动。

（2）发展、巩固与其他企业及客户之间的长期友好合作关系。

3.业务营运职能

业务营运职能主要有以下任务：

（1）组织本部门各业务环节有效进行日常业务活动。

（2）评价物流工作计划和任务执行情况。

4.教育培训职能

教育培训职能的主要任务是定期开展物流员工的培训，提升员工的综合素质。

知识链接2-1

企业物流组织的创新与发展

（1）流程型物流组织。

（2）学习型物流组织。

（3）虚拟型组织。

（4）面向供应链的物流组织。

企业物流组织的创新与发展