店长与督导员：工作职责不同，能力要求更高

好店长未必是个好督导员。店长的职责要求与督导员的职责要求还是不同的，二者的工作内容也极为不同，这就对督导员提出了更高的能力要求。

案例再现

某督导员以前是直营门店的店长，做事非常认真、努力，整个门店经营得很好。公司由于要扩大规模，就把他调到区域督导的岗位上，让他负责十几家门店的督导工作。然而在督导过程中他发现，由于公司流程的原因，门店实际问题的处理往往要花费很长的时间，所以到头来自己什么问题也没解决。同时，由于自己办事过于认真，习惯指挥别人做事，与门店店长们相处得也不融洽。有些店长甚至根本不听他的指导。他做了一段时间之后，由于感觉处处受制，便向公司提出申请，要求把他调回门店继续做他的直营店店长。

案例解读

督导员与店长由于工作背景不同，工作内容也有很大不同。督导员作为门店和公司之间的沟通者，会面临更高的要求。

首先，督导员和店长的工作内容和工作方式是不同的。从公司内部角度来看，督导员在专业监督上，需要能通过分析经营数据和实际观察综合地去分析各门店的经营情况；在门店团队打造和工作协调上，要拥有良好的沟通能力和处事态度，能够与店长和员工进行良好沟通，能够包容各员工的不满和抱怨，处理好店长与店员、店员与店员之间的各种微妙人际关系；在知识背景和门店硬件管理能力上，懂得门店各种商品的陈列、订货、进货等硬件管理，懂得相关各种细则（包括卫生、灯光、环境布置等细则），事无大小巨细都要非常熟练和精通；从公司外部角度来看，督导员需要了解市场走向，调查竞争对手情况，分析区域消费者情况、消费趋势等。所以，督导员要比店长更会做店长，要比培训员更会做培训，要比导购员更会做导购等。

其次，督导员的工作相比店长要涉及一个更大的系统，需要一个更加规范、更加畅通的流程标准。因为门店发生的问题可能分属于不同部门的管理范畴，所以督导员作为公司与终端门店之间的沟通桥梁，要协调公司其他部门相互合作，帮助门店提升运营水平，及时跟进终端问题的综合处理等。因此，督导工作更要求连锁企业有一个合理标准（包括流程、规范和工具表单），并赋予督导员相应的工作权力及责任，总的来说就是一个合理的、规范的、成熟的督导管理系统。有良好的公司体系支撑，督导员才能全面发挥作用。

在这个案例中，这个督导员处处受制，体现在两个方面：

（1）无法及时解决问题。由于企业内部流程不完善，该督导员无法及时地协调处理门店的问题。如果督导员没有及时跟进问题处理，督导的工作将大打折扣，督导员的作用将大为削弱，门店对他的信任度也将大大降低。

（2）无法和门店店长达成一致。在工作中，该督导员由于习惯了以前当店长时的工作风格，再加上沟通不畅，与门店店长无法达成工作上的默契合作。

案例中，督导员就过多地执著于以往的工作方式和工作风格，而不能很好地进入现在的工作角色。或者说，这个员工没有进一步提升个人的综合素质，才导致工作中产生了一些不应该出现的问题。

所以在这个案例中，具体分析起来，有公司流程不合理、制度不完善、督导员权责不相符、和店长沟通不畅、无法处理店里事务等原因，这就需要一个比较全面的解决方法。

专家建议(www.xing528.com)

1.积极协调相关部门梳理流程，尽快解决门店问题

积极地联系相关部门，跟进门店问题的解决。在跟进门店问题解决的过程中，督导员就可以发现公司流程或者体系上存在的问题。督导员要把这些问题向高层报告，由督导部高层协调各个部门进行流程的梳理以及规范化。

只有督导员不断地帮助门店解决问题，门店员工才会真正地理解到督导员对门店工作的重要性，才会尊重督导员，才会接受督导员的意见。

2.与店长沟通各自的工作职责和配合方法

为了避免和店长的冲突，督导员要和店长经常沟通，仔细分析和讨论各自的工作内容、工作职责，交流彼此处理问题的方式，并一起规划好如何合作、如何配合，以及配合中的注意事项等。总之，两者要围绕标准，相互配合地开展各项工作。

3.积极改变自我

积极地改变自己原有的工作风格，注重与门店店长之间的交流与合作，端正积极促进门店进步的服务心态。该督导员要明白挑战是对自己的一种锻炼，改变是为了进步。

具体地，督导员要改变指导方法，将指挥变成建议，将命令变成平等交流，注重柔性的管理方式。督导员要先付出更多的服务和真诚，才能得到店长们的信任与合作。

总之，督导员要做到督导技能熟练，方法得当，不可教条地工作或者拘泥于以往的工作风格等，否则会在不经意之间给自己制造一些不应该产生的麻烦。

逸马点睛

只有体系合理、方法得当，督导员才能发挥作用。