如何做好支撑型督导

比较观点：

督导员就是店长的上司，他掌控手下门店的绩效、经营目标等。

本书观点：

督导员是店长的服务员，他支撑、辅助门店的运营。

督导员与店长到底是什么关系？是他的上司，还是他的服务员？督导员是应该掌控门店的经营，还是辅助店长更好地经营门店，规范门店的运营？

案例再现

小李是某餐饮公司的区域督导员。因为这个区域的餐饮门店很多，区域经理管不过来，区域经理就让他管理这个区域的门店。但是小李本身并不是由店长转岗过来的，对门店管理并不熟悉。当许多权力都集中到小李身上后，门店的大小事务都要亲历亲为，小李感到有点力不从心。虽然也举办一些门店之间的岗位竞赛活动来调动大家的积极性，但效果不太好，各门店仍无法高效运营。店长们由于权力小，积极性也不高，不愿真心配合，业绩也一直提不上去。几个月下来，公司要把他换掉，他才知道事情多么的不妙。

案例解读

控制型督导，本身就带有一种经营的意味，从某种意义上是越界插手店长工作了。案例中的小李因为经理的授权，成了实际上的“店长的店长”。但他经营这个区域，犯了权责不对称、能力与职能不相符的毛病，最后导致店长积极性不高，不愿意真心配合小李的工作。这从根源上更多与公司自身岗位设计不合理有关。如果不是公司把督导放到了控制的角色，小李也不会去承担这个任务。

只有作为支撑型督导，小李才能合理避开自己相对的短处。既然小李现在是作为一个类似“督导员兼经理”的角色来参与门店工作，但是自己又没有门店经营知识及能力，这就要求小李必须依赖店长的经营。只有作为支撑型督导，小李才能充分发挥店长的积极性，更高效地利用自己有限的精力。

支撑型督导，即服务型督导，是在背后支持门店的运营。许多督导员都是从店长、有潜力的店长助理层级提拔上来的，他们一般有很丰富的门店经营经验。但他们的精力是有限的，而且一个企业也不能仅仅依靠这些督导员来维持长久的运营，需要更多业务技能熟练的员工。要达到在运营中培养人才的目的，企业应该更多地在日常工作中锻炼门店人员。小李其实只需负责对门店运营的监督，并对门店在执行标准过程中有问题的地方进行及时处理。这样才能让店长和门店员工在日常化的工作中不断得到锻炼，提升他们的个人业务水平，提升门店的运营水平，更重要的是通过督导进行了企业文化、终端经验的传承和延续。

这里面又涉及一个经营理念的问题。许多经营者或者中高层的思维还停留在以往的权力幻想的模式中，想让员工服从他们的命令。但是时代不同了，现代的企业更注重于人性化的员工培养。通过对员工的服务、培训，使他们在门店、团队中逐渐成长，通过他们的成长来促进公司的成长。督导员作为公司形象的代表，要通过自身的服务使门店和加盟商达到双赢。

专家建议(www.xing528.com)

从根本上来说，连锁企业要进行专业分工。督导员毕竟不是店长，由于无法专业地进行门店的经营，所以小李还是得调动店长的积极性。这样既让店长分担了自己的工作，也能为企业发掘更多的人才。要做到这一点，小李需要这样做：

1.团结门店店长，树立正确督导观念

小李要依靠店长的经营，就要团结各个门店店长，调动他们的积极性。

（1）了解和帮助解决门店店长在工作中遇到的问题，了解店长对各自门店运营的真实想法。同时，小李要开诚布公地宣布自己负责督导、店长管理运营的方案。

（2）与区域经理商讨授权事宜，确定一个预定的激励方案，并将此方案与店长一起讨论，确定相应的激励机制，激励店长站好岗，负好责，用心经营门店。

2.改变管理模式，授权门店店长，自己做本职的标准督导员工作

（1）让店长负责经营门店，并给予各店长相应的权力，让店长充分地根据自己店面的经营情况来施展他们的才华。然后再根据店长的经营情况进行统筹指导，并解决店长所不能解决的问题，为门店早日成熟经营服好务。这其实也是让店长分担小李的工作负担的一种好方法。

（2）积极向分区经理建议完善区域的门店管理系统，增加区域经理对下属的授权，增加分部人员数量，正确地厘清运营部与督导部的责任与权利关系。

3.严格地监督，空杯地学习

小李要明白连锁企业作为一个开放的平台，要承接更多的加盟商和门店。要打造更好的品牌，就要有更宽阔的胸怀，以空杯的心态来服务每一位员工和每一位顾客。督导员要严格地监督门店对标准的执行，因为标准是合理的、正确的；同时以空杯的心态向门店学习，因为标准要发展。

逸马点睛

支撑型督导才能让门店更好地运营！