如何成为未来的新型领导者？

谁是未来的领导者？以这个问题作为本书的结尾，可谓是恰如其分的。

随着全球化时代、知识时代和信息时代的来临，领导结构在发生着史无前例的变化，领导观念和领导者这一角色的更新程度也远远超出了原来的预想。所有的迹象表明，社会在呼唤着新型领导者的产生。

从目前领导学的发展态势来看，学习、认识自我缺陷，发展自我，善于领导形形色色的人员，能够应对全球化的挑战等等，都是传统领导者所不具备、所被忽视的特殊素质和能力。

针对传统领导学过分重视领导者某一层面能力的机械倾向，美国学者詹姆斯·F·伯特提出了“三维领导”这一崭新的概念。如果把领导视为一种艺术，我们会发现领导艺术的发展远远落后于社会变革的步伐。一个不容忽视的事实是：领导艺术危机弥漫全球。领导艺术的危机实际上是领导艺术的发展危机。越来越多的现象表明，培训、教育和经验已经不能塑造出符合社会发展趋势的领导艺术了。三维领导艺术的发展框架认为领导者需要有与以前大不相同的思想形式、知识和技巧。它要求领导者应该在业务能力、领导艺术和个人特质三个维度上保持应有平衡。未来的领导艺术不是单一的技巧性的东西，而是领导能力和品质的混合物。所以，三维框架是思维方式、知识和技巧的强有力的混合，其总和大于各部分之和。一个重要的成分是勇气——真正领导者的试金石。勇气在创造想象力、挑战现存地位、承担风险方面是必需的。《领导艺术和追求完美》一书的作者约瑟夫·巴达拉科和理查德·艾力斯沃斯说，勇气不是那种虚张声势的匹夫行为，而是坚定地去做自己认为正确的事情，不管这件事是否方便、受到欢迎。有勇气的人敢于承认自身的缺点，并通过不断的学习发展自我。有勇气承认失误是领导者的一个特征，他们认为，从失败中吸取的教训和从成功中得到的经验同样有价值。三维领导框架是培养这种勇气的一种实用方法。沃伦·威尔赫姆提出未来的领导者“应该从历任领导那里汲取经验教训”。总之，敢于承认自己的缺陷与不足，并通过学习和完善自我以保证领导的成功，是未来领导者的一个总体特征。

或许未来领导的最突出的特点就是这些品质不会在一些人身上始终表现出来，却会在许多人身上表现出来。几乎所有的人都有可能充当领导者，领导日益成为一种自然发生的功能，而不是那些被任命了正式角色的人的特性。或许在将来，任命的领导者将不再担当重要的角色，而是永久的诊断专家，他们能够在不同的时期授权给不同的员工，并且能让自发产生的领导繁荣起来。他们将不再假定所有的团体都需要领导者，他们将不再假定领导意味着等级制度和对其他人的控制。取而代之的是，未来的领导者将既能领导别人又能跟随别人，既能处在组织的中间又能处在组织的边缘，在等级上能上能下。最重要的是，他还是永远的学习者。如果整个世界都学习如何把自己管理得更好，那么组织内的更多的人将不得不承担领导的责任，领导功能将不得不在更广泛的范围内共享。

人类社会的发展要求我们对领导的许多理解，在新的社会结构中必须重新置换，令传统领导者沾沾自喜的金字塔组织形态将有可能完全被颠倒，令传统领导者引以为自豪的特质可能会被注入新的内容，令传统领导者梦寐以求的职位可能失去它原来的效力，令许多人确信无疑的“领导者—下属”二元对立的结构会被打破，一句话，领导的崭新形态的雏形已经出现在我们的面前，我们必须牢记：

这个时代处处都有领导者！

任何人都有可能扮演领导者这一角色！

领导者在组织的各个地方和各个层级都能得到成长！

万能的领导者消失了，传统领导的神话破产了！

只有具备重新定义世界、重新定义产品、重新定义思想之能力的人，才能成为领导未来的领导者！

复习题

1.“分散式领导”的含义是什么？

2.“基层领导”的含义是什么？

3.“领导学习型组织”的含义是什么？

4.e领导的信条与独特之处是什么？

5.反向领导的含义是什么？

6.自我领导的含义是什么？

7.试论未来领导者的特征。

讨论题

1.领导者如何创建一个拥有众多领导者的组织？

2.试论基层领导独特性。

3.试列举一个自己亲身经历的反向领导的案例，并说明成功实施反向领导的技巧。(www.xing528.com)

4.“领导者”与“领导群”的差异是什么？

5.试比较现在领导者与未来领导者之间的差异。

案例分析题

韦尔奇的“奇迹”

1981年，杰克·韦尔奇被任命为美国通用电气公司的首席执行官。当韦尔奇上任之初，通用电气公司的市值为250亿美元，到了1999年，通用电气的市值达到了3 000亿美元，几乎比1981年增长了11倍。2000年，通用电气已成为一个真正的全球公司，其业务遍及全球100多个国家，雇员近28万人，并以1 116.3亿美元的年销售额，名列当年《财富》世界500强第9位。不仅如此，通用电气还被许多美国著名商业杂志评选为20世纪90年代“最成功的美国公司”。谁也无法否认，通用电气如此辉煌的业绩，是与韦尔奇的领导直接相关的。一些管理学研究者甚至将韦尔奇称为“20世纪最伟大的公司领导者”。更有甚者，将由韦尔奇创立的通用电气管理模式称为“21世纪的管理模式”。可是，在80年代期间，韦尔奇却是一位并不被媒体看好的CEO，有些媒体甚至还对他的管理风格大加鞭挞，将他描绘成一个过分自信、狂妄自大和铁石心肠的人。真是“成者王侯败者寇”，但是，商场的现实就是如此。人们需要的是用自己的成功证明自己的能力，而不是以自己的能力去证明未来成功的可能性。

1981年4月1日，韦尔奇接替了雷格·琼斯，成为通用电气的CEO。当时的韦尔奇缺乏与别人打交道的经验，特别是缺乏与媒体打交道的经验。而且，在他担任通用电气CEO之前，一直在塑料行业中从事经营活动，缺乏机电产业的管理经验。在有40多万雇员的通用电气中，当时很少有人知道韦尔奇的名字。当人们获悉韦尔奇将担任通用电气的CEO时，许多人对他是否有能力胜任这一最令美国管理者羡慕的职位表示怀疑。

当时的通用电气是一个有250亿美元资产的公司。它每年的利润大约是15亿美元，共有404 000名雇员。它的产品与服务几乎包括了工业、军事及民用生活的所有方面，如从烤面包机到大型电站设备。当时通用电气的雇员都自豪地将公司描绘成一艘“超级油轮”，但是，韦尔奇却想通过自己的努力让通用电气变成一艘灵活敏捷的“快艇”。他知道，这将涉及整个通用电气文化的变革。显然，这并不是一件轻而易举的事情。

通用电气的文化是在不同时期建立的。以命令链为基础的控制结构曾经是通用电气的主要组织特征。在通用电气公司，所有的人总是按照规章制度谨慎地做事情。在20世纪80年代，通用电气变成了一个具有较多管理层次的正规化和庞大的官僚机构。它总共有25 000多名管理者，其中有130多名具有副总裁级别的高级经理人员，而在他们的下面，又有大量的助理人员。信息从工厂现场到韦尔奇的办公室要经过12个层次。

韦尔奇发现，由于业务领域过多，繁文缛节盛行，官僚机构庞大，通用电气这艘“超级油轮”显现出了笨拙与迟钝。他认为，要想使通用电气成为灵活敏捷的“快艇”，就必须将经营不良业务剔除出去，只保留那些在市场上是第一或第二名的业务；同时必须抛弃官僚结构，减少等级层次，强调快速反应。韦尔奇知道，这实际上就是公司文化和经营观念的变革，但没有这种变革，通用电气就不可能成为他所设想的“快艇”。

韦尔奇首先做的两件事情就是将没有盈利前景的业务卖掉和大量裁减人员。在五年的时间内，l/4的员工离开了通用电气，其总数达到11.8万人。其中有3.7万名雇员随着通用电气将业务卖掉而被买家接收了。在通用电气，由于这些变化，每一个雇员都感到忧心忡忡，并且为保持自己的职位而小心翼翼地工作着。

客户是韦尔奇关注的另一个焦点。在韦尔奇看来，有效领导者的第一要务就是将眼光紧紧盯在客户的身上，在任何情况下始终保持客户的满意，这也就是“客户即上帝”的具体含义。韦尔奇认为，客户与雇员关系密切，满意的雇员创造满意的客户，同时满意的客户带来的是更满意的雇员，事情就是如此简单。他认为，那些以为公司会为雇员提供工作保障的想法是自欺欺人的，实际上，“只有满意的客户，而不是公司，能够为人们提供工作保障。”雇员不能期待公司领导者像父亲一样照顾自己。因为由于竞争日趋激烈，“游戏规则”正在发生变化，人们必须面对竞争的世界。在这个世界中，没有一项生意对雇佣者来说是安全的，除非它在市场上获胜。“‘心理契约’必须改变。韦尔奇想建立一个新的契约，使通用电气的工作对那些愿意竞争的人们来说是最佳的工作。如果他们签署了这个契约，我们愿意为他们提供最佳的培训和开发。提供这样一个最佳的环境，在这个环境中个人和专业的提升具有充足的机会。”韦尔奇重复上千次的名言是“我们不解雇人，我们解雇的是职位，所以人必须走。”在《财富》杂志1984年评选出的美国“十个最严厉的老板”中，韦尔奇“荣幸地”名列第一。有的雇员说，“为他工作就像打仗”，“很多人被击毙了，幸存者将进入另一场战斗。”

然而，韦尔奇并非真是“冷酷无情”的。为了赢得雇员的信任，他决定投资上百万美元，在公司总部建立被他称为具有“软性价值”的健身中心、宾馆和会议中心。韦尔奇认为，他必须赢得雇员的信任，同时也需要改变一些规则。通用电气必须只拥有最佳人员。“如果你想达到最低限度的出色，环境气氛就必须反映这种出色。”健身中心为雇员们提供了在一起锻炼身体的场所，同时也为不同层次的雇员和管理者提供了彼此交流的场所。总部宾馆和会议中心也具有这种功能。他要建立的是一种“一流的非正式的家庭气氛”，并用这种方法去吸引那些最佳人才。他像一个布道的牧师一样，在任何场合、任何事情上都竭力宣扬他的“最佳”和“出色”的思想。他本身的行为也总是尽量展现这种“最佳”和“出色”。

为了打造一艘灵活敏捷的“快艇”，韦尔奇认为，关键的手段就是减少组织结构中的官僚层级，精简机构，使公司运作达到效率最大化。许多研究者认为，韦尔奇建立的是一个“非正式的企业”或叫“无疆界企业”，在这个企业中，信息传递与沟通没有任何“边界”的限制，全球范围内的团队工作的理念渗透在公司的每一个部门和业务单位中。

韦尔奇认为，一个有效的领导者需要将其主要精力集中于三个方面：第一，客户的反馈；第二，雇员的反馈；第三，现金流量。一个公司的领导者如果能够使客户对产品与服务感到满意，使雇员对他们的工作环境感到满意，手中掌握充足的现金保持公司的正常运转，那么，这个领导者就是一个有效的领导者。对于公司的管理者来说，他们必须将主要的精力集中于这样三个方面：其一，速度；其二，简单化；其三，自信。人们必须快速地工作，因为对一个全球公司来说，速度是在全球范围内成功的关键。为了实现“速度”和“简单化”的观念，韦尔奇卖掉了通用电气的一些“累赘”的部门，削减重复的业务领域，简化公司的层级系统，重新规划管理活动，在全球范围内建立战略联盟。所有这些变革，其目标只有一个，那就是增强通用电气在全球的竞争力。为实现“自信”的观念，韦尔奇要求下属必须对自己的能力充满自信。因为自信是成功的关键，也是达成较高的工作绩效的保障。同时，自信也可以使下属努力学习如何以最简单和最正确的方式从事他们的工作，以便实现速度的要求。为了使通用电气的管理者们能够按照这种风格工作，韦尔奇在任何时候都提醒自己要遵循这种风格，所以他成为通用电气管理者们仿效的最佳榜样。

为了激励通用电气管理者始终遵循这种管理风格，韦尔奇制定了以差别薪酬制为基础的奖励体系。他认为，工作出色的人必须获得最佳的奖励。在通用电气公司的薪酬系统中，雇员和管理者的工资每年按照4%的水平增加。但对工作出色的雇员和管理者来说，即使他们的职位没有得到提升，他们的基本工资的增长幅度也可以达到25%，现金红利甚至可以增加150%，达到其基本工资的20%—70%。自韦尔奇上台以后，通用电气公司的认股权被逐渐扩大。目前在通用电气公司，27 000名雇员具有优先认股权，1 200名管理者的个人股票价值平均达到了100万美元。韦尔奇认为，他自己并不是一个与众不同的人物，他的管理理念就是信任和依靠那些能够“引导他们自己行进的”管理者。

问题：

1.你认为杰克·韦尔奇的领导风格是什么样的领导风格，请详细说明。

2.请根据美国文化的特征，说明杰克·韦尔奇的领导风格为什么会在美国获得如此的成功。

3.你认为杰克·韦尔奇的领导风格是否适应于中国的环境？如果你认为适应，请说明原因；如果你认为不适应，也请说明原因。

4.你是否愿意在杰克·韦尔奇式的领导者手下工作，为什么？请陈述理由。

【注释】

[1]参见〔美〕摩根·麦考尔：《培养下一代领导者》（High Flyers：Developing the NextGeneration of Leaders），经济日报出版社，1998年。