目标考评法：如何评定工作成效？

任何领导活动都要追求并达到一定的目标。因此，确定的目标是否科学，实现目标的方法、措施是否得当，目标实现的程度是否优良，都能直接反映出领导者工作能力的强弱、工作效率的高低和工作成果的优劣。目标考评法，又称目标对照法，就是按照领导活动中预定的目标项目指标，检查其完成情况，从而评定被考评者的工作成效。由于目标具有可分性、层次性、阶段性和综合性的特点，所以目标考评可以从内容上、层次上和时间上分项、分层、分段地进行，也可以综合地进行。目标考评具有基础性意义，因为各种考评方法，本质上都是以不同的方式、从不同的角度去对照检查目标实现的程度，以及寻求实现新的目标的最佳途径。

使用目标考评法的前提条件是各个组织不仅要为本单位制定规范、综合和全面的目标，还应为领导者制定分项、分层项目指标；不仅要制定总体目标，还要把总体目标分解为相互联系、相互制约、多层次和多样性的具体目标项目，以形成领导组织的目标体系。无论是组织整体目标，还是个人项目指标都既要有质的规定性，又要有量的规定性。特别是量的规定具有十分重要的意义。因为目标要能够被考核，就必须量化为一系列次级指标体系，在总目标与次级指标体系之间形成应有的同构关系（即目标与次级指标之间确有的内在关联性）。当然对那些确实不宜用数量表示的目标，则可以通过揭示它的质的规定性来进行测评。尽管一些目标不宜或无法用数量表示，但大多数质量目标也是可以考评的。可以通过详细阐明目标的性质、特征以及完成期限和途径来提高其可考评程度。

制定了明确、规范的目标以后，就要严格按照目标项目指标来对照测评。在考评中具体可以采用成果汇报的方式，由领导者作述职报告或由领导组织汇集有关情况和统计资料进行通报，同时组织群众参加评议，以取得真实、全面和公正的考评效果。按照目标来考评领导者，实际上就是观察和评价领导者确定目标和实现目标的能力和所取得的成效。这种考评方法能够促使领导者自觉地把制定和评价目标作为经常性的活动，不断检查工作进展情况，及时纠正偏差，避免或减少领导活动过程中的损失。采用这一考评方法时，应当注意考虑那些领导者无法控制的因素对实现领导目标的影响，这样才能增强考评结果的客观性。

目标考评既可以分项目、分层次考评，也可以按其进度，分段考评。分段考评就是把平时考查与定期考核结合起来，把过程考核与结果考核结合进来。平时考评，就是随着领导活动一开始，就进行多方式、多视角的考查，并记载、整理和积累考查情况，作为定期考核的基础。定期考核，则是在一定时期内，根据平时考查的情况，对领导活动的各个要素以及领导绩效的各个方面进行比较全面系统的考核，以形成最终的考核结论。也可以将领导活动中的有关项目或有关要素分解开来，分别进行考评。如在某领导活动开始前或初期，侧重评定领导者的知识素质和能力素质（预先评定）；在工作过程中，侧重评定领导者的工作态度和工作作风（过程评定）；工作结束后，又侧重评定其工作效率、成绩和社会效益（终点评定）。最后将各段评定的结果进行全面的综合分析整理，形成最终的考核结论。(www.xing528.com)

目标作为领导活动中一个基本要素，既是领导活动的起点，又是领导活动的归宿。领导者的决策是以目标为依据的，而下属的活动则是以实现目标为依归的。但是，目标具有可分性和阶段性的特点，在具体的领导活动中，任何组织的总目标总要被分解为一个目标体系。目标考评法就是按照目标管理体系中组织整体制定的目标项目指标与实现效果之间的距离，对领导活动的成效进行综合考评。

在目标考评法中，一定要严防“目标替换”现象的发生。对于领导者的绩效考评来说，目标替换就是以领导者决策范围之外的目标替换领导者所要追求的目标。就像二战中，人们以在商船上的大炮没有打落几架敌机而否定“在商船上安装高射炮”这一决策方案的正确性一样（参见本书第八章）。如果以领导者决策范围之外的目标作为标准来考评领导者工作绩效的高低，必然会得出错误的结论。对于执行决策的部门和下属来说，在对他们的工作绩效进行考评时，也要注意其子目标与总目标之间的关系。因为对于他们来说，经常会发生目标替换的现象，即他们实现的目标不是服务于总目标之要求的，从而使其扰乱整个目标的体系结构，这样整个组织的总目标还是不能实现。因此，对于执行部门和下属来说，他们把分目标看作是最终目的，而不是把它看作实现总目标的手段和组成部分，因此严格地僵死地遵循分目标所规定的规章与制度，即使这些规定已经有悖于总目标的要求，他们还是一味坚持。因为在他们看来，实现分目标就是他们的最终目的。所以，在对其工作绩效进行考评时，不能因为他们已经实现了分目标，而断言他们有着较高的绩效，即不能以他们实现的分目标替代整个组织的总目标。