打造全球化的领导风范

何谓有效的全球领导者？对这个问题的回答仍然需要更多的实证性研究数据提供支持。但大量的实践经验和理论研究已经表明，在跨国经营的时代，一个有效的全球领导者至少要具有以下三个主要的特征。

1.有效的全球领导者是变革型领导者。第一，有效的全球领导者像“文化传教士”，他们创立公司理念，校正公司视野；第二，有效的全球领导者像“建筑设计师”，他们重点规划未来，正确设计方向；第三，有效的全球领导者像“乐队指挥家”，他们激发下属热情，明确授权责任；第四，有效的全球领导者像“政治鼓动家”，他们善于提出倡议，精于建立联盟；第五，有效的全球领导者像“未来预言家”，他们具有思维灵感，富有创新意念。

2.有效的全球领导者是一种情景式的领导者，他们知道什么样的领导方式适合于什么样的工作情景。“今天的结论是，当跨国界和与来自其他文化的人们一起工作时，全球管理者必须具有足够的适应性以调整他们的方法。”有效的全球领导者能够根据不同国家和文化的特征，形成自己独特的领导风格。他们将文化差异性视为有效领导必须考虑的第一要件；他们追求的并不是“普遍的适应性”，而是“具体的适应性”。

3.有效的全球领导者是魅力型的领导者。他们建立公司使命，制定绩效标准，激发群体动力，设计沟通网络，信任下属能力，具有创业激情。他们诚实可信、灵活应变、亲临一线、依靠团队、聪慧机智、坚毅果断、勇于冒险、工作努力、思维敏捷……更重要的是，他们懂得如何使下属成为“引导他们自己行进的”有效的管理者。

需要指出的是，在跨国经营时代，一个公司领导者必须能够清晰地表达公司的使命和理念。这种使命和理念是公司在全球竞争时代得以生存、成长与发展的核心指南。依据这种理念，有效的全球领导者能够寻找到丰富、优秀的人力资源，整合具有不同文化背景的雇员的群体优势。从公司文化的角度来看，有效的全球领导者不是公司文化的“守护神”，而是公司文化的革新者。

复习题

1.领导环境的含义是什么？

2.领导生态学的主要贡献是什么？

3.自然变量对领导的影响表现在哪些方面？

4.社会—文化变量对领导的影响表现在哪些方面？

5.政治—法律变量对领导的影响表现在哪些方面？

6.测定内部环境和外部环境的变量包括哪些？

7.试分析日本、美国、英国、法国、德国与北欧等国家领导风格的差异。

讨论题

1.为什么说内部环境不能超越外部环境的规定性？

2.教育变量的变化是否必然会对领导绩效产生影响？

3.试比较“关心任务”与“关心人”在不同文化环境中的表现形式。

4.跨文化领导与单一文化体系中的领导有何不同？

5.联系跨文化领导的各种风格，总结中国人领导风格的主要特点。

6.在全球化时代，中国领导者在跨文化领导的过程中面临哪些挑战？

案例分析题

失败的超前决策

1989年初，上级调赵先生到一个400多人的小单位去进行整顿治理工作，赵先生担任行政主要领导。在用工制度政策中，各有一次失败和成功的例子。赵先生去的这个单位是从事邮政运输工作的，利用火车、轮船进行长途的邮政运输。这个单位存在的主要问题是：（1）职工违章违规现象严重；（2）运输的质量、安全性不高；（3）出勤率低，伤病假多。经过研究，赵先生决定打破职工的铁饭碗，用合同的形式与职工订立权利与义务，并明确严重违章的责任，最严重的可除名。在制定政策之前，曾就职工除名等政策请示过上级，答复是先搞起来。

可实施起来矛盾很大，职工虽然订立了违章处罚的合同，但真正要处理却需上级批。职工中认为邮政铁饭碗，在中国一百年邮政历史上都是如此。世界上大多数国家邮政部门的人员还是国家公务员，怎么说除名就除名。(www.xing528.com)

实际上当时国有企业的铁饭碗还没有被打破，劳动合同制工人占赵先生单位的职工总数的2%—3%。个别职工违章违纪很严重的，也通过狠抓狠批，除了名。但这根本不是原来决定的内容，而是通过原来的管理程序临时决定的，对职工没有多少教育影响作用。

过了3—4年，整个社会的外部环境大大改变了。邮政实行全员合同制，连局长也是合同制员工。加上社会上就业难，找一份稳定的工作不容易。在这种情况下，上述的决策内容才能正式贯彻执行。当初赵先生的决策超越现实客观条件，职工心理承受力严重不适应，而客观条件不成熟的“超前决策”是不会成功的。

上次决策失败后，赵先生吸取了教训，制定了另一项决策。

针对屡教不改的少数人（数量很少，但影响很坏），大错误不多，小错误不少的现象，赵先生避开了“除名”等问题，当时还没有“下岗”这个名称和做法。赵先生与党政班子领导一起商量，认为：社会上的失业队伍是对在职职工的一种压力，他们对在职职工的努力工作会有一定的促进作用，同时对他们的心态有一定的制约作用。赵先生在决策时决定引用这种机制，称之为单位内的“职工流动蓄水池”。

首先明确规定进入蓄水池人员的条件：第一，工作严重不负责，造成严重后果。第二，严重违反劳动纪律。第三，长期无病而请病假闲置在家。第四，小错误屡教不改等等。

其次，进入“蓄水池”人员只拿基本生活费（约工资和奖金之和的一半）。每天到单位上班，不分配任何工作。有时也让他们做一些零零碎碎的杂活，有时进行业务培训，进行教育。

最后，制定流出“蓄水池”上岗工作的条件。这些条件也有明文规定的内容，但具有很大的弹性。有些人虽然进“蓄水池”时间长，但对错误认识态度差，如果有“上岗”机会，就先给那些进来时间短、但认识态度好的员工优先上岗的机会。

进“蓄水池”的人，少拿一半工资奖金，少拿出差津贴。天天坐在单位里没有事情干，邻里、同事这边处不好关系，家属那里也不好交代，压力很大。

这种政策实施后几年内，进“蓄水池”待工的人数不到10人，不少人只待几天后就上岗了。其中有一名工龄达20—30年的员工，小错误、大错误都不少，对领导的批评教育，从来不当回事。他下来不到十天，天天找领导认错，表决心要改正错误，这对全体职工都是很好的教育。后来大家都怕进“蓄水池”，工作质量、劳动态度、纪律观点都有很大好转。

问题：

1.试从领导环境的视角分析赵先生第一次决策失败的原因。

2.赵先生的第二次决策为什么能够成功？

3.通过本案例，试分析领导环境与组织内部的决策存在着什么样的互动关系？

【注释】

[1]〔美〕F·赫塞尔本等著：《未来的领导》，四川人民出版社，2000年，第84页。

[2]参见〔美〕弗里蒙特·E·卡斯特、詹姆斯·E·罗森茨韦克：《组织与管理——系统方法与权变方法》，中国社会科学出版社，1985年，第151页。

[3]参见〔古希腊〕亚里士多德：《政治学》，商务印书馆，1995年，第356—357页。

[4]〔美〕潘威廉：《组织行为学》，江西人民出版社，1993年，第197—199页。

[5]〔美〕约瑟夫·M·普蒂（Joseph M.Putti）、海因茨·韦里奇（Heinz Weihrich）、哈罗德·孔茨著（Harold Konntz）：《管理学精要·亚洲篇》（Essentials of Management，An Asian Perspective），机械工业出版社，1999年，第12—13页。

[6]〔美〕丹尼尔·A·雷恩：《管理思想的演变》，中国社会科学出版社，2000年，第525页。

[7]从地理的角度来看，北欧日耳曼国家主要是指丹麦、挪威、瑞典、冰岛和芬兰等国家。许多研究者认为，从文化和语言的角度来看，斯堪的纳维亚国家主要包括丹麦、挪威和瑞典。

[8]在20世纪90年代末，全球竞争的日趋激烈使北欧日耳曼国家传统的高福利社会政策也面临着严峻的挑战。以高税收为基础的高福利社会保障体系，一方面使资本投资欲望降低，另一方面也使国家背负着沉重的财政负担。为迎接全球化的挑战，提升国家竞争力，这些国家的政府也正积极进行社会福利与保障体系的改革。在公平与效率的频谱上，开始出现向效率倾斜的趋势。