跨文化领导风格比较：日本与美国的差异

1.日本人的领导风格。苏姆和彼得森（J.M isumu and F.Peterson）在总结日本的领导方式时，提出了PM领导模式。P代表绩效（performance）维度，即领导者必须以建立和达成群体目标为标准；M代表维护（maintenance）维度，即领导者必须维护群体及社会稳定。绩效维度包括压力型和计划型两种领导行为。压力型行为描述的是领导者严格遵循各种规章及对生产施加压力，计划型行为则关心工作的计划和过程。

按照PM领导理论的解释，日本人的领导风格既是工作任务取向，也是人际关系取向的。但由于文化的差异性，无论是工作任务取向还是人际关系取向，其内容与西方国家的管理实践都是不同的。例如，在美国，如果上司当着其他人的面与一位下属讨论其个人或家庭问题，这位下属就会感到非常难堪，其他人也会感到不自在。但在日本，不仅这位下属会认为自己的上司非常关心自己，其他人也会认为这位上司是一个关心体贴下属的好上司。同时，在日本的领导者看来，关心工作与关心人是两种相互补充、不可分割的领导行为，有效的领导者必须同时既强调工作取向也要强调人际关系取向。

日本企业的核心是忠诚于公司的终身雇用制，领导激励下属的重要手段是保证长期雇用，并根据雇员资历提薪或提职，下属对公司的忠诚常常从其服务企业的年限和参与群体活动的积极性方面体现出来。所有这些特征，都与日本社会强调集体主义的价值观密切相关。在组织控制方面，日本人的领导风格表现出的是明显的群体取向，强调以群体作为控制手段，即通过强调群体和谐一致、信赖忠诚等公司文化的价值观，达到对个体行为的控制，因此日本人倾向于采用“内控方式”。在这方面，日本企业与法国企业表现出了明显的不同，法国同样也是一个重视等级关系的社会，但法国企业在组织控制方面强调的是“官僚式”控制，即采用明确的规则和标准，特别是明文的政策与规定，对雇员的行为进行控制和评估。

绝大多数研究者认为，尊重权威是日本社会的核心。日本人的领导风格具有明显的家长制特征，最高管理者借助仁慈的独裁手段，控制着公司内部的关系，下属保持对公司的绝对忠诚，为公司努力工作，以获得自身利益的满足，特别是长期雇用的保障。在日本现代公司中，封建社会传统的幕府等级与地位观念始终“阴魂不散”，所以，等级与地位的差异性对日本公司的管理者和雇员来说是非常自然的现象，也是可以被接受的现实。同时，家族企业经营方式的核心即下属对企业领导者而不是对自己的“职业”的绝对忠诚，更是日本现代企业的特色之一。严格的等级结构与忠诚雇员的结合，导致了日本现代企业以仁慈的专制和共识性决策作为基本的领导风格。日本管理者要求自己的雇员绝对忠诚，同时又鼓励雇员参与决策，以群体共识方式制定决策，鼓励雇员为提高质量与生产力提出自己的建议。从这种意义上来说，日本公司的管理者比其他国家的管理者更相信自己的下属。在日本公司中，最高管理者常常在技术和知识方面不如下属，领导者的任务就是维护和保持群体和谐与互信。他们常常给下属提供模糊的目标，使下属能充分发挥他们的技术和知识专长，这也是导致日本人共识决策风格的一个原因。如果仅从日本企业的这种共识型决策风格的表面形态来看，它表现的似乎是一种平等主义的倾向。但日本组织中的控制和激励机制并不是人道主义的和平等主义的，而是等级、权威、权利和支配……作为一种文化特性的平等主义在日本是不存在的。

2.美国人的领导风格。

（1）未来时间取向。美国人以线性的观点来看待时间，认为“时间一去不复返”，所以，美国领导者非常珍惜时间。这种对时间的珍惜常常使美国人“缺乏”耐心，他们总是想尽快获得结果。例如，在谈判过程中，他们希望快速达成协议；在沟通过程中，他们不愿再三重复相同的信息；在决策过程中，他们希望快速做出决定……

（2）变革取向。追求变化是美国公司领导者的主要特征。“不创新，就死亡”既是美国管理学教科书的经典名句，也是美国企业领导者的实践指南。追求变化与承担风险是一枚硬币的两面。愿意承担风险，认为人类通过自己的活动可以控制变化，是美国公司领导者追求变革的心理与文化基础。变革也就是不断改善，其含义是发展得更大（数量）和“更佳”（质量）。大型化是美国公司领导者的所思所想。美国公司领导者常常认为，实现大型化目标的最佳手段就是兼并、合并与收购。美国公司领导者的这种观念导致了美国与其他国家相比，每年公司兼并、合并和收购的数量是全球最多的。

（3）工作取向。美国公司绝大多数领导者是典型的新教伦理工作价值观的信奉者。努力工作，取得成就，获得财富，是美国公司领导者和雇员的共同信念。由于美国文化将工作、精神生活和私人生活作为三个不同方面予以分离，所以尽管美国人工作非常努力，但他们并不认同日本式的“工作狂”。

（4）财务取向。人们将美国经济称为“股东自由市场经济”，其主要特征是通过追求利润最大化，达成股东利益最大化。所以，财务取向是美国公司领导者的基本价值取向之一。美国公司领导者关注的是经营的“结果”——利润。在德国，许多公司的CEO是技术专家出身，而在美国，许多大公司的CEO是财务专家出身。在日本，市场营销总经理在公司的地位要高于财务总监（CFO），然而在美国，CFO的地位要高于市场营销总经理。

（5）战略取向。战略是美国公司总经理最喜爱的经营词汇，他们乐意别人将他们称为“战略专家”。对美国公司的领导者来说，战略意味着机会，意味着威胁，同时也意味着风险。尽管美国的管理教科书倡导战略是一种长远规划，但美国公司的领导者却对“长远”缺乏耐心，他们总是追求短期的盈利战略。而公司能否达成这种短期盈利战略，是评价一个公司领导者的领导能力和领导绩效的最直接的指标。

（6）物质激励取向。美国人是最典型的“物质主义者”，这种物质主义将富有视为成功的主要标志。成就与富有从来就不会被分开，在美国是不存在“精神的富有者”是一个“物质的贫乏者”的现象的。“君子”言“义”也讲“利”。一个人无论在哪个方面的成功，总是与物质的富有联系在一起的。所以，美国领导者激励下属的最有效的手段就是物质激励。在美国人看来，单纯精神奖励是无济于事的。要想丰富雇员的工作（工作丰富化），首先要丰富雇员的工资。物质主义的价值取向使美国人可以用2 000万美元去买拉登的人头，用13亿美元去买米洛舍维奇的终身监禁。因为美国人认为，“正义”是可以用钱买到的，重赏之下，必有亡命之徒。

（7）个体责任取向。个体责任取向是与美国社会的个人主义文化联系在一起的。在美国公司中，不存在集体责任概念。领导者根据自己的职权作出决策，并直接对决策后果负责。所以，当一个公司经营不好时，最简单的方法就是撤换CEO；而当一个公司经营出色时，人们总是会将赞美的语言倾注在公司的CEO身上。个体责任观念也是在组织内部形成竞争和自主权的基础。美国管理者普遍赞同非集中化决策方式，这种非集中化决策方式将不同的决策落实到具体的个人身上。决策成功，决策者个人获得奖励；决策失败，决策者个人受到处罚。但是美国的领导者始终坚信，最终决策权应该掌握在自己手中。

（8）外在控制取向。尽管美国人认为，人们通过自己的努力可以控制自然，但在对人自身的行为控制方面，美国领导者却基本上强调外在控制和组织控制。尽管“自由”是美国社会价值观的核心，但自由总是被规定好了的自由。人们可以做什么，不可做什么，应当怎样做，不应当怎样做，所有这一切都是以法律或契约的形式规定下来的。

3.欧洲人的领导风格。在国际管理学研究领域，欧洲仅仅是一个地理或经济概念，而不是一个文化概念。尽管欧洲内部目前正经历着内部整合的历史进程，特别是欧盟国家内部正在进行着以统一货币、统一商业法规（主要是公司法、税法和劳工法）为主要内容的经济整合过程，但绝大多数国际管理学家仍然认为，欧洲不同国家的文化价值观的差异性如此之大，以至于任何想将欧洲不同国家的管理实践和领导风格进行“统一”的努力都是难以奏效的。斯蒂芬·威尔斯（Stefan W ills）在20世纪90年代中期曾对14个欧洲国家管理者的领导风格进行了比较研究，结果他发现，由于文化的差异性，目前在欧洲不同的国家中，根本不存在一种单一的领导模式和理论。20世纪90年代中期，梅森·海尔等人（Mason Haire，Edw in E.Ghiselliand Lyman W.Porter）对14个国家的3 641名公司的领导者进行了一项大规模实证性研究，以比较不同国家的领导风格的差异性。在他们的研究样本中，包括了丹麦、德国、挪威、瑞典等日耳曼国家，比利时、法国、意大利、西班牙等欧洲拉丁国家及英国这个欧洲盎格鲁撒克逊国家。他们的研究发现，与其他国家相比，法国的领导风格具有明显的专制主义倾向，德国的领导风格较少专制主义但以工作为取向，西班牙和意大利的领导风格表现为一种仁慈的独裁式，英国人和荷兰人采取的是咨询式领导风格，而斯堪的纳维亚国家则表现为高度参与式的领导风格。

（1）英国人的领导风格。英国是典型盎格鲁撒克逊文化的国家。在英国，公司领导者对下属能力较为信任，重视信息与目标共享，倾向于给下属更多的自主权和参与机会，相信外在奖励如提升工资或晋升职位等因素对激励雇员具有重要作用。英国管理者倾向于使用咨询式领导风格。绝大多数英国最高管理者并不总是直接参与公司的日常管理工作，他们倾向于授权给下属，让中层或基层管理者独自作出决策。在霍夫施泰德的研究中，英国在权力距离与不确定性回避方面与美国是相似的。英国人具有进攻性，愿意冒风险，容忍模糊性。许多英国人将自己老板的领导风格归结为说服合作或咨询式领导风格。英国人偏好通才式的管理者。但是，社会阶层的差异性在英国公司中也表现得非常明显，英国雇员常常将老板视为一个“剥削者”。

（2）法国人的领导风格。在霍夫施泰德的研究中，法国是一个具有中等偏高权力距离的国家，这种特征在法国人的领导风格中也表现得非常明显。法国人将领导者视为“权力金字塔”中的一个分子，他们承担着与下属不同的职责。例如，在采用开放式办公方式的法国公司中，管理者办公的位置常常是在开放式办公室中间，雇员的办公桌则环绕在管理者四周，以显现管理者作为“权力中心”的地位。由于管理层与雇员之间的界限分明，且雇员接受权力不平等的现象，以回避自己的责任，因此法国管理者的领导风格具有家长式特征。例如，一位美国人在法国街头小餐馆中发现了这样一种有趣的现象：小餐馆中的一个男性服务员在忙乱中出了错，餐馆老板不仅当众对这名服务员进行斥责，而且还打了他一巴掌。更令这位美国游客感到惊讶的是，在座的那么多法国顾客没有一个为这名服务员“打抱不平”的，他们看起来似乎并不感到这有什么值得惊讶的。然而，这种情况是绝不会发生在强调“平等”的北欧国家的。(www.xing528.com)

在法国，企业领导者可以在不征求下属任何意见的基础上，独自作出最终决策，而雇员对这种决策方式也是习以为常的。在20世纪80年代期间，法国制定了一系列关于保护工作场所民主化的法律和法规，其目的是改革法国的工业关系。但无论是法国公司的管理层，还是雇员，对这些法律的实施都缺乏兴趣。法国实业界和雇主协会更是强烈反对改革工业关系的法律，因为法国实业界人士和绝大多数公司老板认为，这种改革是对雇主权力的一种威胁。实际上，法国雇员最关心的并不是工作场所的民主，而是工作保障、较高的工资及缩短工作日。

法国也是一个具有较高的不确定性回避倾向的国家。在法国公司中，当需要对重要事情或业务进行决策时，公司管理者非常强调反复思考与讨论，只有当管理者认为他们已经获得了一个“最佳方案”，而不是“满意方案”以后，他们才愿意将决策付诸实施。在决策过程中，理性思考和逻辑分析能力是一个法国领导者决策能力的主要组成部分。

总之，法国人的领导风格被称为“距离型管理”的领导风格。这种领导风格的特征是强调权威、等级和地位的差异性，等级之间的垂直沟通较少，关系与角色模糊，下属的参与程度低。

（3）德国人的领导风格。德国管理者被称为“工业主义者”和“效率的追求者”。在德国，有效的领导者必须是一个技术专家，且思考缜密、行动果断、知识面广、职权明确。“对德国人来说，领导就是智慧地使用知识和经验指导组织的活动。”德国雇员接受权力距离的概念，具有强烈的不确定性回避倾向。在德国，尽管领导也“被认为是获得、拥有与使用权力的一种现象，然而，对领导的这种观点被雇员在公司管理中对共同决策的制度化的参与冲淡了。此外，领导责任被认为是以自觉的社会伦理义务为基础去改善劳资关系，其目的是在自愿，而不是法律的基础上建立新型的劳资关系。它倡导工会与管理层之间以共识为基础的合作关系”。在德国公司的董事会中，雇员代表占有一定的席位，这是德国式的参与领导的特殊形式。

也可以将德国的领导风格称为“共同目标取向型的领导风格”。在德国，雇员接受这样的领导者，他们拥有专业技术知识与经验，是解决问题的技术专家。由于德国雇员基本上都具有较高的工作技能，对自己的工作非常负责任，所以他们并不需要管理者事无巨细的指导，而当遇到需要解决的问题时，领导者非常愿意与下属进行讨论，向下属进行咨询，因为下属可能与他们一样，也是一个技术专家。但是，绝大多数德国公司的领导者认为，管理决策权应始终掌握在领导者手中。他们强调在一种纪律严明的系统中的权力与权威、信任与依赖规章制度，并且采取共识型决策方式。

（4）斯堪的纳维亚（北欧日耳曼）国家的领导风格。斯堪的纳维亚国家常常又被称为北欧日耳曼国家^[7]，在这些国家中，生活着1 800万人口。由于人口的原因，其本身的市场非常有限，因此斯堪的纳维亚国家的经济大多数以出口导向型为特征。1998年，在由《商业周刊》评选出的全球1 000家跨国公司中，斯堪的纳维亚国家的公司有32家名列其中，全球著名的ABB、爱立信、诺基亚、海内肯等，都是斯堪的纳维亚国家的公司。

由英国克兰费尔德管理学院（Cranfield School of Management）进行的一项长达六年之久的对欧洲2 500名总经理的领导风格的研究表明，北欧日耳曼国家如瑞典、芬兰、挪威等国家的领导风格，基本上可以被归类为共识型或参与型领导风格。这种领导风格的特征是，鼓励雇员参与决策，强调团队努力，雇员与管理层之间可以公开讨论任何问题，雇员在工作中有较大自主权，知道如何自我约束，在共识基础上形成决策。在这些国家中，一个理想的领导者的主要特征是信任下属，愿意为下属提供自我发展的机会，引导下属认识自己的能力，公平对待公司中的每个雇员并严格遵守“游戏规则”。

在霍夫施泰德的研究中，斯堪的纳维亚国家的权力距离指标非常小，女性化指标则非常高。在这些国家中，在公平与效率的频谱上，社会强调的是公平，这不仅包括社会地位公平、性别公平、种族平等，还包括工作场所中的公平。北欧日耳曼国家中的女性人口就业比例超过世界上的任何其他国家，职业女性在公司管理层中所占比例同样也是世界上最高的。同时，对公平的追求，还反映在这些国家所实施的高福利的社会保障体系之中^[8]。甚至连美国人也不得不承认，斯堪的纳维亚国家是全球社会中生活质量标准最高的国家。

对平等的强调，在管理中表现为民主参与的领导风格和共识型的决策风格。北欧日耳曼的管理文化……是以公平与共识为支撑的。个体之间的合作构成了北欧日耳曼社会民主党的根基。强烈的合作与高度的工会化构造了我们的社会。例如，与美国相比较，在北欧日耳曼国家中，存在着高度的利他主义。……所以，结论是北欧日耳曼国家的特征是集体的个人主义。这种“集体的个人主义”在管理中的体现就是，强调工作中的相互合作，重视个人的创造性与自主权，在共识的基础上达成决策，采用非正式的行为控制手段，管理者通过授权的方式对下属进行激励。例如，在北欧日耳曼国家的公司中，雇员代表在公司董事会中占有相当的比例，与其他董事会成员具有同样的发言权和表决权。尤其是在涉及工作设计与变革方面的事务时，管理层必须先与雇员进行协商，在充分征询雇员意见的基础上，以集体表决方式进行决策。这与美国公司形成了截然相反的情景。美国公司董事会基本上是由大股东把持的，大股东绝对不会采取授权方式让雇员作出决策，即使决策涉及的是工作与管理的事务。

非集中化决策，扁平的组织结构，通畅垂直的信息沟通，缺乏规定严密的组织图，以公平为基础的权力使用，强调合作、妥协与共识，重视自我管理的工作团队，鼓励个人的创造性、独立性与参与，详细地了解情况，缓慢地进行决策，在决策过程中强调以事实为基础的理性与系统化思维，坦率、真诚、准确的信息沟通，这些都是北欧日耳曼国家的公司领导风格的主要特征。

4.阿拉伯人的领导风格。在霍夫施泰德的研究中，绝大多数阿拉伯国家都具有高权力距离、集体主义、强烈的不确定性回避及高男性化特征。同时，宗教与传统部落文化始终保存在阿拉伯国家的组织和商业公司的细胞中。在阿拉伯社会中，雇员将公司的领导者视为“父亲”，领导者对待下属则像自己的孩子。领导者的角色包括保护、照顾与关心自己的下属，对所有经营活动和决策负全部责任。同时，阿拉伯国家大多数继承了中世纪奥斯曼帝国的等级结构的社会规范，并将其与阿拉伯社会的部落结构形式相结合，形成了被称为“酋长政体”（sheikocracy）的专制式和家长制的领导风格。这种领导风格的特征是，强调等级权力结构，领导有效性取决于人际关系和社会关系（包括血缘关系）网络，领导威信是建立在领导者个人在“宗教结构”和血缘家族中的等级地位和身份基础上的。

与欧美国家和日本人的领导风格相比较，阿拉伯国家的领导风格主要受伊斯兰宗教和部落文化的影响。“阿拉伯经理人员生活在这样一种社会中，在这个社会中，家族和朋友在正式组织和群体运作过程中仍然是重要的和普遍的因素。……阿拉伯经理人员为了在他的组织和社会中做事情，需要依靠家族和朋友。”在阿拉伯国家的公司中，职务招聘和提升不是依据经验、技能和绩效，而是取决于一个人的裙带关系、忠诚度和个人联系。公司内部管理者的晋升是依据年资而不是成就。同时，阿拉伯人的领导风格是高度人格化的，管理者依赖的是传统和个人偏好，而不是管理科学的“理论原则”。

阿拉伯公司雇员期望管理者关心和照顾自己，而不是“尊重”自己。因为在阿拉伯人看来，公司是一个放大了的“家族”，公司老板或管理者是这个家族中的“家长”或“长辈”，具有高于自己的地位和身份，作为家族成员的雇员通过交换忠诚与努力，要求得到的是家长和长辈的照顾，包括关心自己的个人生活如婚姻和住房等。“经理人员在他们的社区和组织中的角色在很大程度上是由亲戚、朋友和雇员的期望塑造而成的。总经理由于在组织中的职位，而将自己视为一个家族的首领，雇员则被视为这个家族的成员。”这也正是形成阿拉伯公司的“仁慈独裁式”或家长制领导风格的社会心理基础。

阿拉伯人的领导风格强调雇员对企业的忠诚，同时企业需要为雇员提供稳定的雇佣条件，使雇员具有归属感和安全感。为显示老板与下属的密切关系，老板常常称下属为“兄弟”（my brother）。在企业中，对老板亲属或关系密切的人给予优待被视为是正常的事情，没有人会对此进行抱怨。

阿拉伯公司的领导者是明显的个人取向，而不是角色或任务取向。阿拉伯人似乎不习惯像美国人那样，凡事都讲求战略、规划。在阿拉伯人看来，任何规划与控制都是由个体的人作出的，而不是由非人格化的组织作出的。所以，正像人是在与人做生意，而不是与公司做生意一样，任何规划和控制，都必然包括人的因素，而人又是由“真主”支配的。归根到底，只有“真主”可以规划和控制人。20世纪70年代末，M·K·巴达维（M.K.Badawy）在《中东管理者的风格》一文中，总结了其多年来对中东穆斯林国家管理者的研究成果，概括了中东国家管理者的领导风格特征。他指出，中东国家的领导者在信息与目标共享、参与管理与决策等方面，要明显地弱于欧洲国家和拉丁国家。他们具有浓厚的独裁色彩、等级森严的命令链、高耸的组织等级结构、过度集中化的决策、模糊的人际关系网络、强烈的风险回避态度和非正式的控制机制等特征。