文化因素对领导方式的跨文化差异影响：以中国香港

社会—文化变量主要体现在文化传统、社会心理、意识形态、个人价值取向等几个方面。这一变量引起研究者重视的原因，主要是基于以下问题的存在：在不同文化中的决策活动和领导方式是否不同？那些拥有经验和受过良好教育的管理者与领导者在从一个国家到另外一个国家的过程中到底会发生哪些变化？这是领导学要研究的一个重要问题：即不同文化中的领导（leadership in different culture）。也就是说，领导理论提出那些领导方式对于跨文化（cross-culture）是否适用呢？所以斯道戈迪尔说，我们必须思考独特的或一般的领导活动与特定环境之间的关系，在这种特定背景下的领导要求对于一般的文化制度进行检验和考察。例如，巴斯和贝格尔在对包括美国、英国、印度和日本等12个国家和地区的研究中发现，任何一个地方的管理者都希望以较少的命令和强制使下属具有更强的主动性和完成工作的积极性。同样，那些不断得以提升的领导者总是把自己视为是具有高智能的人。但是，“民族或国家边界”确实在领导者的晋升速度方面制造了一些差别。同样，领导者对目标和冒险偏好、实用主义、人际交往能力、有效的智能、情感坚定性以及领导风格等方面的态度也与他们的晋升速度有一定的相关程度。再例如，领导的行为模式确实能够分成“关心人”和“关心任务”这样界限分明的两种类型吗？若是这样，它们在实际中又怎样去衡量？再者，关心人和关心任务是否适用于一切环境？西方学者对中国香港、美国和日本所进行的研究表明，领导方式的跨文化差别确实存在。

他们发现，英国较“关心人”的管理人员比其他国家的管理人员更容易被下属看成是倾向任务型和商量型的。英国的管理人员如果示范怎样使用设备，解释如何提高生产效率或帮助他人掌握新技术，就更容易被看成是“关心人”的。“关心组织”的领导趋向于检查工作质量，讨论工作进展，解释新的任务，评价整个群体的工作成果，在工作之余不像“关心人”的领导能满足成员的社会需要。美国的高度“关心人”的管理人员比其他国家的管理人员体现了更多的商量和参与性行为。“关心人”的管理人员即使当下属迟到时也不会非难，很少递给备忘录，而是同他进行非正规谈话，工作之余同工人参加社交活动。“关心组织”的管理人员与下属谈话时着重于工作进展，同他们正规谈话，惩罚迟到者。香港的高度“关心人”的管理人员同下属讨论他们的个人生活问题，工作之余花时间同他们讨论事业前途问题，在工作时间同他们频繁见面。而“关心组织”的管理人员负责征求改进意见，在工作之余同下属讨论，鼓励下属互相帮助。因而，香港的管理人员同英国的管理人员一样，相对美国的管理人员而言，在“关心人”和“关心组织”之间的区分不太明确。日本的高度“关心人”的管理人员帮助下属解决个人困难，花很多时间同群体在一起。这些管理人员不示范怎样使用设备，也不征求改进工作的建议。高度“关心组织”的管理人员工作时间很长，发出书面备忘录给下属和其他管理人员，花时间同下属讨论工作。总之，在不同国家，“关心人”和“关心组织”的领导方式有着不同的表现形式。一个国家的文化有助于确定不同领导方式的表现与风格。可见，任何领导理论从其理想类型的角度来看，是非常正确的，但是这些理论与规定必须与特定的环境结合起来，才能显示出其应有的价值^[4]。

一个社会中绝大多数组织与领导者、管理者如何运作的指导方针是由该社会中的价值观、态度、社会准则、风俗习惯和期望来确立的。比方说，在某些文化和社会中，社会反对妇女从事管理工作，尽管如此，还是有一些妇女最后达到较高的管理职位，但她们也为之克服了许多困难，付出了巨大的个人牺牲。格雷夫斯将现代组织中存在的各种不同类型的社会价值观分为以下几种类型（如表11-1所示）：

表11-1　现代组织中的社会价值观

组织成员在工作时表现出的价值观和态度源自其宗教信仰、家庭和一些社会惯例。对于成功、变化、工作的基本概念、时间的功用、竞争、成就感和权威等，人们有着不同的态度。梅塔比较了印度与美国管理层中的人际关系方法，并写道：在美国文化中大多数人认为选择的自由是一个重要的社会价值观，而人际关系的方法却历来强调参与。在印度，选择的自由并不在大多数人的价值观中，印度的就业机会较少，因此在公司工作的人们主要关心的是工作的稳定性。在印度的社会中，由家庭和教育体系中培养出来的依赖意识在工作中也有体现。(www.xing528.com)

泰国人总是待人热情、和蔼、有涵养。只有当忍无可忍的时候，他们才会变得激动且不能自制。他们能够接受私下的批评，却会因受到公开的批评而勃然大怒。这种个人主义的意识态度可能是从他们那里寻找忠诚的障碍。给跨国管理人员留下深刻印象的是，泰国人不能成为好的团队成员。管理泰国下级时，管理者不要为泰国人“美丽的微笑”所迷惑。他们应了解泰国的价值观体系。人们常说：“Nam Chit Nam Chai”（好心）和“Nam Nung Chai Diow”（和谐或者和平），这是泰国人本性的基础。如果能了解这一本性，管理者就能够使泰国人在工作的时候有上佳的表现。

菲律宾曾先后被西班牙人、日本人和美国人统治过，因此他们在观念和适应能力上表现出较大的灵活性。即使在超常的机会有限的情况下，他们也会相对努力地工作。在这种情况下，收入与工作的稳定性等因素就变得更加重要了。可以断定，在期望很高而实现的机会又有限的时候，菲律宾人会感受到很强的挫折感，反之，他们则会表现得很有耐心、很快乐，待人也很热情。跨文化管理者与他们一起合作时应当考虑这些态度。

马来西亚人很重视传统习俗，并且把亲戚和朋友看得很重。某些马来西亚人非常缺乏雄心壮志。这并不是因为缺少机遇而导致的，而可能是源于宿命论的观点，也可能是由于他们认为即使不努力上帝也会帮助的。总的来说，马来西亚人是有礼貌的、诚实和文雅的。

印度尼西亚有200多个民族。他们民族的信条是“Bhinneka Tunggal Ika”，意思是求同存异。作为宪法的基础，Pancasila的精神是相信上帝、人道主义、统一民主和社会公正。“Gotong Royong”的精神在印度尼西亚人的日常生活中扮演着很重要的角色，特别是在民间传说中，印度尼西亚人的一个非常积极的观念是，他们没有等级的划分和地位的象征。上层阶级和下层阶级可以很容易地相处在一起而不受任何禁止。

新加坡的高速增长与发展已引起了一些跨国公司的注意，其结果是流入的资金翻了几番。作为一个拥有中国人、马来西亚人和印度尼西亚人这样的多民族国家，新加坡正在努力发展民族文化。新加坡人的态度可以概括为进取、勤劳、竞争和讲求实效。因为年青一代的某些人正在逐步背弃早年中国和印度居民所奉行的伦理道德。

在许多传统社会里，一些传统的价值观正在改变，并让位于现代的价值观。社会正在努力应付因这种变化而产生的一些冲突。比方说，许多家族式企业已开始明确划分所有权和管理权之间的界线，这意味着管理者在行动和授权上有了更大的自由。管理者和领导者应该认知和预测社会风气的变化，并要找出方法来应付这些变化^[5]。