1.保持最高目标的导引功能。美国管理学家和领导学家杜拉克认为，一般组织中存在着三种错误领导的因素：一是过分强调领导个人技术第一，以致每个层次的领导者只顾自己的专业技术而忽略组织的总目标，使整个组织成为散沙一堆。二是过分重视顶头上司的个人所好，以致人人尽力讨其主管的满意，而忽略了工作的真正需求，使整个组织成为数位主管人员喜怒哀乐的应声虫。三是不同层次的见仁见智的观点，以致上下意见难以沟通，赏罚不一，是非无一定标准，而使整个组织成为争吵、怨气、赌气的场所。那么如何走出这一系列致命的错误领导的渊薮呢？杜拉克提出了以“目标”贯穿各领导层次努力的方向。这里所讲的“目标”就是与个人价值观相结合的最高目标。故保持最高目标的导引功能就成为目标领导法的核心。
因为在领导活动中存在着“远景目标接受随层次的降低而逐渐递减”这一现象，即愈往组织下层走，员工愈难接受组织的经营目标或发展目标。我们把这一现象称之为“目标接受递减率”。“目标接受递减率”的存在必须要求领导者要保持最高目标的导引功能，使最高目标能够内化为每一个人的价值追求。
我们在本书中一再强调，从最高主管到基层主管都必须朝目标集中力量，只有当每个人都拥有他的努力目标后，他才会自我控制，以求个人的行为符合团体的目标。这也正是为什么各种组织都需要有一个目标，而且也十分重视与价值观相结合的最高目标。因为这种与价值观相结合的目标才更容易把不同层次的人团结起来。成功的领导者总要强调比他们的经营目标更具有崇高意义的最高目标。
【案例10-3】
员工更容易接受价值目标
麦当劳开始建立快餐王国的时候，他们不仅强调价格、品质、利润、市场占有率，他们更相信自己是在为收入有限的美国人提供实惠服务。“社会责任”使他们的经营目标更具有深刻的意义。麦当劳分店的厨师和店员发现，较高层次的目标可以使他们乐于接受公司严格的品质管理制度。对于洗碟工和清洁工而言，公司的社会和人道目标比市场占有率更容易掌握。一个国家、一个政府、一个政党、一个企业，如果不能提出明确的、能够内化为成员内心之中的最高价值目标，就会丧失前进的方向，使组织的凝聚力减弱。
2.“纵向到底、横向到边”的目标分解。一项积极的、内容科学的目标是决策的原动力，但是在现实中能够有效运转的目标并不是单一的，而是由不同层次、不同性质的目标组成的目标体系。这一目标体系来源于总目标的分解。总目标往往是笼统抽象、不便于测量与操作的，这就需要把笼统的总目标分解为具体的、精确的子目标。将总目标具体化和精细化的过程，在领导学中被称为“目标分解”。
目标分解的原则是“纵向到底、横向到边”。所谓“纵向到底”就是从目标开始，一级一级从上向下，从组织目标到次级组织目标，再到更次一级的组织目标，最后到个人目标。这一层层展开的过程，是以延伸到每一个人作为终点的。在这个分解的过程中，形成了若干条“手段——目的链”，因为通常上一级实现目标的手段就是下一级的目标。所谓“横向到边”是指在目标的横向分解中，每一个相关的职能部门都要相应地设立自己的目标，而不能出现“盲区”和“失控点”。横向分解后的分目标是处于同一层次的，是实现上级目标的不同手段。可见，为达到总目标必须有部门目标（横向的）和层级目标（纵向的）来支持，这样就把组织的追求、领导者的追求以及部门追求、个人追求统合在了一起，在有机整合的基础上形成了一个左右相连、上下一贯的目标网络，这样的目标体系才能使整个组织更加紧密、更有力量。
对于任何一个组织来说，其目标可以分为以下几个层次。
第一，最高目标。即能够内化为个人心中的价值目标，它是支撑整个组织的精神力量，是整个组织的价值导引，也是构建独特的领导文化的关键所在。
第二，总目标。也称基本目标，反映整个组织基本功能和发展方向的总体目标，总目标明确规定组织最基本的活动方向，这是目标分解的基点。
第三，职能目标。规定了组织内部各种具体的活动项目，指明人们应当从事或应当开展的工作，本质上反映的是组织内部具体的工作职能和部门追求，这是在总目标基础上进行的第二层目标的分解。
第四，工作目标。这是在职能目标的基础上进行的更深一层的目标分解，规定的是目标主体在某一阶段内所应完成的各项具体工作，以及完成工作应达到的程度要求，如规定具体工作项目及完成任务的时限、数量、质量等方面的要求。
3.有效选择“挑战性目标”。确定组织发展的目标是领导活动中最为关键的一个环节。现实生活中不乏因错误确定目标而导致的领导失败。如何选定目标，对于领导者来说往往是感到很头痛的一步。目标过高，不具备完成目标的能力或条件，目标便形同虚设，久而久之，会造成士气低落。目标过低，轻而易举便可完成，对执行者没有任何的挑战性和鼓动性，也同样不会起到鼓舞士气的作用。那么到底什么样的目标能使组织士气高涨，将每一位成员的能力发挥得淋漓尽致呢？领导者应该把目光投向这样一种目标——挑战性目标。
目标理论的奠基人洛克提出，困难的目标会引起比容易目标更高的行为表现水平，具体的困难目标会引起比没有目标，或那种“尽力去做”的泛泛的目标更高水平的行为表现。而所谓挑战性目标就是这种既高又具有现实性的目标。高是指达到目标要有一定的困难，甚至是很大的困难。所谓现实性就是指这项目标又不是不可及的，选定这一目标有其不可辩驳的客观依据，即实现这一目标的关键性因素是具备的。这很像运动员登山，他们热衷于新的高度，也只有新的高度，而不是曾经达到的高度，才能激发他们的激情与斗志。
挑战性目标的实现是有一定难度的，也具有比一般目标更大的失败危险。但真正的挑战性目标却是建立在科学与现实的基础上的。美国哈佛大学教授麦克利兰认为：人人都喜欢把自己设想成一个优胜者，而不是一个失败者。一个不断获得成功的人在做一件事时比一个总是失败的人会具有更高的成功率。因此，领导者在制定挑战性目标时要因时、因人而异。一般来说，挑战性目标比较适用于那些能力较强、潜力较大的人才，挑战性目标会使他们的才能发挥到极致。总之领导者在制定挑战性目标时，应该坚持这样的原则：不断强化必胜的信念。要把握好挑战性目标的度，以免使其产生副作用——挫伤积极性。
4.使组织目标成为下属自己的目标。我们在分析领导用人的时候，曾经说过使下属接受组织目标并将其转化为自己的目标，是领导活动得以成功展开的关键。从目标领导法的角度来看，领导者如何使组织目标转化为下属自己的目标呢？领导者可以从以下几个方面入手：
A.请下属参与目标的制定。目标领导法的精髓就在于实现了组织目标与个人目标的完美结合，而其中最关键的一环就是请下属参与目标的确定。这条原则对于领导者来说是至关重要的。
首先，在一起制定目标的过程中，因为各个下属部门或个人都会根据自己的需要，从自己的利益出发，提出对即将制定的目标的种种建议或见解，争论是不可避免的。但就在这一过程中，领导者却可以洞察到目标的确立应遵循什么样的原则才能更为下属所认同，而不至于使提出的目标高高在上，“不合民意”或“有悖于民意”。
其次，在下属参与目标确定的过程中，正确的意见得到阐述，偏执的意见也会得到自我修正，实质上也是一种有效的教育、说服和动员的过程。
B.防止目标参与误区的出现。请下属参与目标的确定，毋庸置疑会产生许多问题，如浪费时间，议而不决，与领导者初衷背道而驰的意见占了上风等等。但这些问题并不是这一原则本身的错误导致的，很可能是源自操作上的失当。这就要求领导者应该避免目标参与误区的出现，应该走出目标参与的误区。
首先，在共同确定目标的开始，领导者要提出自己对目标的设想，为参与者指明方向，提供思路，并以此来约束下属思维的空间，防止参与者将一些无关紧要的事情也扯进来，分不清主次，或扯到另外的问题上去，导致浪费时间，偏离决策目标。
其次，领导者在提出目标时，又不易把目标设定得十全十美。有时即使领导者有能力把目标设定得十全十美，也要在提出目标时故意有所疏漏。因为只有下属觉得一个十全十美的目标是在自己的批评和建议下形成的，才会对目标产生强烈的认同感。如果领导者宣布的目标已经无可挑剔，参与就变成了上传下达，那么共同参与目标的确定也就没有什么意义了。
再次，在共同制定目标的过程中，因为各部门和个人都是从不同的利益角度出发而提议的，因此，争论是不可避免的。两军对垒，三足鼎立，吵得不可开交的情境会时常发生。此时，领导者应该具有统揽全局的艺术，否则会导致议而不决，甚至矛盾激化。因此，领导者在总结参与者意见的基础上完善目标，对各方达成一定妥协，使目标在更为广泛的范围内得到认同与接受的时候，一定要清楚即使强制执行的正确目标也比自愿执行的错误目标更行之有效。因为半片面包还是面包，而一个婴儿劈成两半，生命已不复存在，只是半个尸体了。因此，领导者对各方妥协的限度并不是可以无限扩展的。
C.正确传递目标信息。目标一旦确定，领导者应该凭借自身的言行来保证目标的权威性。如果一个组织的领导者口口声声要进行变革，要启用年轻人，而实际上却总是在保障既得权力集团的利益，那么他的言行实际上已经严重侵蚀了目标的尊严，他因确定正确目标而拥有的权威和优势，也被自己与目标背道而驰的言行给抵消掉了。所以，领导者首先应该做一个维护目标权威性的代表人物。
复习题
1.领导方法的含义是什么？(www.xing528.com)
2.谈谈你对软硬领导法有效程度的理解。
3.会议包括哪些类型？
4.试解释ED=Q×A这一公式的含义。
5.危机的必要条件是什么，是不是所有的突发性问题都是危机？
6.运筹领导法涉及哪些要素？
7.目标可以被分解为哪四个层次？
8.领导者实施目标领导法的环节是什么？
讨论题
1.领导者应该如何提高会议领导法的质量？
2.联系实际，谈谈你实施危机领导法的经验与教训。
3.员工参与目标制定是否必然导致领导绩效的提高？
4.领导者如何使组织目标转化为个人目标？
5.领导者如何有效地为下属设置挑战性目标？
案例分析题
百事可乐的“针头事件”
百事可乐是饮料市场上的大腕，与可口可乐几度争抢霸主地位。但在激烈竞争过程中，一次突发事件险些使百事可乐陷入被挤出市场的危机，这就是“针头事件”。
久闻百事可乐清新爽口的威廉斯太太从超级市场买了两筒百事可乐给孩子。回家后，喝完一筒，觉得味道不错，无意中将罐筒倒扣于桌上，竟然有枚针头被倒了出来。威廉斯太太大惊失色，立即向新闻界捅出此事，可口可乐公司也趁机大肆宣传自己的产品，一时间，百事可乐难得有人问津。
百事可乐公司一得到“针头事件”的消息，立即采取了措施，一方面通过新闻界向威廉斯太太道歉，并请她讲述事件经过，感谢她对百事可乐的信任，感谢她给百事可乐把了质量关，给予威廉斯太太一笔可观的奖金以示安慰。还通过媒介向广大消费者宣布：谁若在百事可乐中再发现类似问题，必有重奖。另一方面，在公司百事可乐生产线上更加严格地进行质量检验，并请威廉斯太太参观，使威廉斯太太确信百事可乐质量可靠，并赢得了这位女士的赞扬。
问题：
1.“针头事件”是百事可乐面临的组织危机吗？试说明理由。
2.百事可乐是如何处理它所面临的组织危机的？
3.通过本案例，试从理论上总结危机领导法的环节与过程。
测试题
你能处理危机吗？（请在备选答案中选择一例）
续 表
（得分说明：每答对一题，得十分。答案为：1.B；2.C；3.B；4.A；5.B；6.B；7.C；8.C；9.B；10.B。分数70—100分：你在危机中总是自信而无疑，你也能在危机中激发他人的信心——是真正的领导者。分数40—60分：你就像童谣中的小女孩：好的时候，万事皆顺利；糟的时候，偏祸不单行。要临危不乱！你只是在事情收拾不了时，才会表现慌乱不已。分数30分以下：你所处理的任何危机可能会变得更糟。）
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