从“伯乐相马”转变为“赛马而不相马”的目的是建立人才脱颖而出的机制。中国的海尔集团提出的“赛马而不相马”有效地将用人理论推向了一种新的境界。我们知道，上文所讲的用人理论或激励理论都是建立在领导者能够发现人才、使用人才这一基础之上的，其前提就是对领导者识人断人的能力给予了充分的肯定。但是，在现实生活中，领导者识人断人往往会具有一定的局限性，这主要体现在：第一，领导者识人断人、选人用人难免会受到其价值观、个人性情以及偏好的影响。故我们经常会看到一个人要想得到重用，必须首先以迎合领导者的爱好作为重要的技巧。这就说明即使是再高明的领导者，他在用人时都不可避免地受到其主观因素的影响。第二，领导者所能涵盖的视野也是有限的，即领导者不可能将所有的人才都纳入到其用人体系之中。依靠领导者自己的识人、断人、选人、用人，难以做到使大多数人才达到人尽其才的境界。故领导学所研究的选任用人实际上并没有实现对“相马”机制的超越。正是因为以上两重原因，海尔集团创造了“赛马而不相马”的用人机制，这一用人机制有效地实现了从“伯乐相马”到“赛马”的提升，从而使人才的选拔与使用确立在一种机制之上，而不是单纯地依赖领导者自身的识人断人。赛马机制包括竞选制、任期制、自荐制、员工考评制等制度设计。
复习题
1.领导用人的理论基础是什么？
2.激励这一概念包含哪三个基本要素？
3.X—Y理论在其人性假定上有什么不同？它们对激励实践的意义是什么？
4.如何理解优势需要理论？
5.试对比马斯洛的需要层次理论和ERG理论、赫兹伯格的双因素理论。
6.双因素理论对你有何启发？
7.自我绩效感在目标设置中的作用是什么？
8.请你谈一谈对公平理论的理解，并对分配公平和程序公平进行比较分析。
9.解释下面的公式：绩效=f·（能力×激励×机会），并给出一个实例。
10.激励概念中的哪些共同点适用于跨文化的情境？
讨论题
1.物质激励是否是最有效的？
2.激励是否是“穿着漂亮外衣的操纵”？
3.试论“善用人者不恃人”与“选用比自己强的人来为自己工作”这两个命题的相通之处。
4.领导者在激励过程中如何将分配公平与程序公平结合起来？
5.有人说：“认知评价理论与强化理论是相矛盾的”，你是否同意这一说法？请加以解释。
6.有人认为“目标设置是强化理论的一部分”，你是否同意？请加以解释。
7.试论内部激励与外部激励的区别。领导者如何将两者统一起来？
8.激励具有什么缺陷？领导者如何克服这些缺陷？
9.领导者的“谬赏”会导致什么不良影响？领导者如何克服这些不良影响？10.领导者如何实现从伯乐相马到赛马而不相马的转变？
11.领导者如何使比自己强的人来为自己工作？(www.xing528.com)
案例分析题
案例一：
周厂长的用人之道
H市“宇宙”冰箱厂近几年来有了很大的发展，该厂厂长周冰是个思路敏捷、有战略眼光的人，早在前几年“冰箱热”的风潮中，他已预见到今后几年中冰箱热会渐渐降温，变“畅销”为“滞销”，于是命该厂新产品开发部着手研制新产品，以保证企业能够长盛不衰。果然，近年来冰箱市场急转直下，各大商场冰箱都存在着不同程度的积压。好在宇宙厂早已有所准备，立即将新研制生产出的小型冰柜投放市场，这种冰柜物美价廉且很实用，一问世便立即受到广大消费者的欢迎，宇宙厂不仅保证了原有的市场，而且又开拓了一些新市场。但是，近几个月来，该厂产品销售出现了一些问题，用户接二连三地退货，要求赔偿，影响了该产品的声誉。究其原因，原来问题主要出在生产上，主管生产的副厂长李英是半年前从H市二轻局调来的。她今年42岁，是个工作勤恳、兢兢业业的女同志，工作认真负责，口才好，有一定的社交能力，但对冰箱生产技术不太了解，组织生产能力欠缺，该厂生产常因所需零部件供应不上而停产，加之质量检验没有严格把关，尤其是外协件的质量常常不能保证，故产品接连出现问题，影响了宇宙厂的销售收入，原来较好的产品形象也被一定程度的破坏。这种状况如不及时改变，该厂几年来的努力也许会付诸东流。周厂长为此很伤脑筋，有心要把李英撤换下去，但又为难，因为李英是市二轻局派来的干部，和上面联系密切，并且她也没犯什么错误，如硬要撤，搞得不好，也许会弄僵上下级之间的关系（因为该厂隶属于市二轻局主管）。不撤换吧，厂里的生产又抓不上去，长此以往，企业很可能会出现亏损局面。周厂长想来想去不知如何是好，于是就去找该厂的咨询顾问某大学王教授商量，王教授听罢周厂长的诉说，思忖一阵，对周厂长说：“你何不如此如此呢……”周厂长听完，喜上眉梢，连声说：“好办法，好办法”，于是便按王教授的意图回去组织实施，果然，不出2个月，宇宙厂又恢复了生机。王教授到底如何给周厂长出谋划策的呢？原来他建议该厂再设一生产指挥部，把李英升为副指挥长，另任命一懂生产有能力的赵翔为生产指挥长主管生产，而让李英负责抓零部件、外协件的生产和供应，这样既没有得罪二轻局，又使企业的生产指挥的强化得到了保证，同时又充分利用了李、赵两位同志的特长，调动了两人的积极性，解决了一个两难问题。
问题：
1.李英为什么不能胜任其管理工作？
2.李英所处的管理位置是任务导向型的还是关系导向型的？
3.周厂长在用人的过程中需要考虑哪些因素？
案例二：
研发部主管该由谁来担任？
王霞是有着1 000名员工的大湖食品公司负责研发的副总裁。最近公司进行了重组，她要选择一个新的研发部主管，该主管必须直接对王霞负责，其职责是发展和测试新产品。王霞承受着来自总裁与董事会的压力，要促进公司总体发展与生产力的提高，所以这一决定十分重要。
目前，已有处于同一职务级别的三位候选人，由于三人都在公司内享有良好的声誉，使选择变得十分困难。
丁磊：长期受雇于大湖公司，从高中开始就在大湖的信件室打工，毕业后在该公司经历了10个不同的职位，目前是新产品销售部经理。丁磊以往的表现充分显示了他的创造力与远见，工作期间发展和引进了4条生产线。他的恒心使之闻名于整个公司，一旦开始一个项目他就会伴随员工直到项目完成，也许就是这一特质使由他引进的4条生产线带来了巨大的成功。
徐红：以优异的成绩获得名牌大学MBA学位；在大湖公司工作5年，目前是产品质量监控部经理；引进了2条生产线。被认为聪明、自信、有上进心，人们都相信她将拥有自己的公司。同时，她也十分擅长与人打交道，社交能力非常强，公司里所有的主管人员都认为与之工作是十分愉快的。
李峰：在大湖公司工作10年；引进3条生产线；经常接受上级咨询，对树立公司价值观有很大的帮助。他信奉公司的理念并且积极地推动其实现。最为突出的品质是正直、忠诚度高，他部门中的雇员都认为他是个可以信赖的人，并在公司很受尊敬。
王霞面临的困难是，如何从中选择出最为合适的人选，而且由于上级管理层的压力，这一选择显得更为重要了。
问题：
1.王霞女士应选择哪位候选人？试说明理由。
2.王霞在选择研发部主管的时候，应首先注重候选人的领导特质呢，还是首先注重职位要求？
【注释】
[1]这一公式还忽视了一个极为重要的因素，即表现机会（opportunity to perform）。如果把这一因素纳入其中，那么这一公式就变成了：工作绩效=f·（能力×激励×机会）。
[2]关于产权激励，可参见〔美〕路易斯·凯尔萨、帕特里西亚·凯尔萨：《民主与经济力量——通过双因素经济展开雇员持股计划革命》，赵曙明译，南京大学出版社，1996年。
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