保罗·赫塞（Paul Hersey）和肯尼斯·布兰查德（Kenneth Blanchard）提出的情境领导理论（situational leadership theory），被广大的管理专家们所推崇。这一理论是对卡曼于1966年创立的生命周期理论的发展。
1.生命周期理论。生命周期理论的背景是取自二维模式中的“四分图”，同时吸取了阿吉里斯的成熟—不成熟理论。阿吉里斯认为，大型企业的管理常常无视雇员的社会和自我需求，而雇员之间又不可能互相激励。这样，雇员的个人生活就可能表现出许多不成熟的特点。区分成熟和不成熟有许多标准，表5-6列举的一些项目就是关于成熟和不成熟的陈述，所有两极性的陈述都被认为存在于一个连续体中。
表5-6 成熟—不成熟连续体
阿吉里斯的观点和生命周期理论都强调，成熟和不成熟是领导者要考虑的问题。但阿吉里斯认为，帮助职工从不成熟转向成熟可以更好地为组织服务；而生命周期理论则认为，领导的风格要与下属的成熟度相适应，在下属逐渐成熟的过程中，领导的风格应当逐渐调整。“高工作”或“低关心”在什么时候最有效，还要看职工的情况如何。卡曼认为，有效的领导行为，要把工作行为、关系行为和被领导者的成熟度结合起来考虑。生命周期理论便是反映工作行为、关系行为和成熟度之间的曲线关系的。它要说明的中心问题是让领导者了解自己的领导方式与部属成熟度之间的关系。因此，领导生命周期理论强调的是领导者对部属的行为。部属在任何情况下都是重要的，不只是因为他们可以接受或拒绝领导者，更重要的是因为部属实际上决定了领导者所拥有的个人权力的大小（如图5-5所示）。
图5-5 领导生命周期理论
2.情境领导理论的四种领导方式。情境领导理论与领导生命周期理论一样，也是一个重视下属的权变理论。选择正确的领导风格可以获得领导的成功。赫塞和布兰查德认为下属的成熟度水平是一权变变量。情景理论的基本思想可用下列公式来表示：
E=f（L·F·S）
公式中的E（Effectiveness）代表领导的有效性；L（Leader）代表领导者；F（Followers）代表追随者；S（Situation）代表情景。公式的含义是：领导的有效性随着领导者、追随者和情景的乘积变化而变化。
那么为什么领导者要重视下属呢？这是由领导活动的特性所决定的。无论领导者要做什么，其效果都取决于下属的活动。然而这一维度却被众多的领导理论所忽视或低估。而下属的成熟度则是个体完成某一任务的能力和意愿的程度。
情境领导理论所使用的两个领导维度与菲德勒的划分相同：任务行为和关系行为。他们认为每一维度有低有高，从而组合成四种具体的领导方式：指示（telling）式领导方式，亦称命令式领导方式；推销（selling）式领导方式，亦称说服式领导方式；参与（partipating）式领导方式和授权（delegating）式领导方式。
指示（高任务—低关系）：领导者定义角色，告诉下属干什么、怎么干以及何时何地去干，其强调指导性行为。(www.xing528.com)
推销（高任务—高关系）：领导者同时提供指导性行为与支持性行为。
参与（低任务—高关系）：领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。
授权（低任务—低关系）：领导者提供极少的指导或支持。
赫塞和布兰查德对下属成熟度的四个阶段进行了界定：
R1下属对于执行某些任务既无能力又不情愿，他们既不胜任工作又不能被信任。
R2下属缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务。他们有积极性，但目前尚缺乏足够的技能。
R3下属有能力却不愿意干领导者希望他们做的工作。
R4下属既有能力又愿意干他们做的工作。
图5-6概括了情境领导模型的各项因素。当下属的成熟度水平较高时，领导者不但可以减少对活动的控制，还可以减少关系行为。在R1阶段中，下属需要得到明确而具体的指导。在R2阶段中，领导者需要采取高任务和高关系行为。高任务行为能够弥补下属能力的欠缺，高关系行为则试图使下属在心理上“领会”领导者的意图。在R3阶段中出现的激励问题运用支持性、非指导性的参与风格可获得最佳解决。最后，在R4阶段中，领导者不需要做太多事情，因为下属既愿意又有能力承担责任。
图5-6 情境领导模型
在赫塞和布兰查德看来，情境领导理论与领导方格理论的区别在于：方格理论强调的是对生产和员工的关注，是一种态度维度，而情境领导理论却相反，它强调的是任务与关系的行为。但是，它们之间的差异性确实很小，如果认为情境领导理论是在方格论基础上的改进，它反映了下属成熟度的四个阶段，则更易于加深对它的理解。
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