任何一个组织内部都有领导活动的产生。探讨组织内部的领导现象几乎是领导学在20世纪初诞生以来的主流。团队领导延续了这一传统，又超越了这一传统。团队领导是改变组织结构的重要体现，它不仅改变了领导者自上而下进行垂直调控的传统，而且使自我领导的理论被实践所验证。21世纪组织重建的本质在于决策权从传统的等级制向自我管理团队的下移。授权可以强化员工和团队，提高他们应对和驾驭复杂环境的能力与信心。组织内部权力结构的变动导致了一种新型的领导者开始产生，这就是团队领导者。
1.何谓团队？所谓团队（work team）是这样一种特殊的组织，它通过成员的相互依赖和共同努力能够产生积极协同作用，其团队成员努力的结果使团队的绩效水平大于个人成员绩效的总和。团队与工作群体（wok group）不同。群体意味着两个或两个以上相互作用和相互依赖的个体，为实现某个特定目标而结合在一起。在工作群体中，成员相互作用，来共享信息，作出决策，帮助每个成员更好地承担起自己的责任（如图4-2所示）。
图4-2 工作群体与工作团队的对比
关于团队与群体的定义有助于澄清为什么现在许多组织围绕工作团队重新组织过程。领导者试图通过团队的积极协同作用，提高组织绩效。团队的广泛适用为组织创造了一种潜力，能够使组织在不增加投入的情况下，提高产出水平。
2.团队的类型（如图4-3所示）。
图4-3 团队类型
问题解决型团队
在20世纪80年代初团队开始出现，当时团队的形式很相似。这些团队一般由来自同一部门的5—12个钟点工人组成，他们每周用几个小时的时间来碰头，讨论如何提高产品质量、生产效率和改善工作环境。这是典型的问题解决型团队（problem-solving teams）。
自我管理型团队
问题解决型团队的做法行之有效，但在调动员工参与决策过程的积极性方面，尚嫌不足。这种欠缺导致努力建立新型团队，这种新型团队是真正独立自主的团队，它们不仅注意问题的解决，而且执行解决问题的方案，并对工作结果承担责任。自我管理型团队（self-managed teams）通常由10—15人组成，它们承担以前自己上司所承担的一些责任。一般来说，他们的责任范围包括控制工作节奏、决定工作任务的分配、安排工间休息。彻底的自我管理型团队甚至可以挑选自己的成员，并让成员相互进行绩效评估。这样主管人员的重要性就下降了，甚至可以被取消。
多功能型团队
多功能型团队（cross-functional teams）由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，他们来到一起的目的是完成一项任务。许多公司采用跨越横向部门界线的形式已有多年。例如，在20世纪60年代，IBM公司为了开发卓有成效的360系统，组织一个大型的任务攻坚队，攻坚队成员来自公司的多个部门。任务攻坚队（task force）其实就是临时性的多功能组织。同样，由来自多个部门的员工组成的委员会（commitees）是多功能团队的另一个例子。总之，多功能团队是有效的方式，它能使组织结构（甚至组织之间）不同领域员工之间交换信息，激发出新的观点，解决面临的问题，协调复杂的项目。(www.xing528.com)
3.塑造高绩效团队。
▲清楚的、不断发展的目标。成功的团队会把他们的共同目标转变为具体的、可以衡量的、现实可行的绩效目标。目标会使个体提高绩效水平，目标也能使群体充满活力。具体的、清楚的目标可以促进明确的沟通，它们有助于团队把自己的精力投放到有效的结果上。
▲结果导向的结构。团队有不同的工作需要去处理。高层管理团队关注权力和影响，任务攻坚型团队关注观念与计划，顾客服务团队主要是和客户打交道，生产团队主要处理技术问题。这样就可以把团队分为问题解决型团队、创造型团队和策略型团队。团队通过清楚的角色定位形成了以结果为导向的结构（如表4-3所示）。因此在挑选团队成员时，应该以员工的人格特点和个人偏好为基础，这就需要在了解他们技能和爱好的基础上，把他们分配到各个位置上。
表4-3 九种团队角色
▲挑选技能优秀的团队成员。一般来说，工作团队的规模应控制在12人之内。要想使团队有效运作，至少需要三种不同技能的人，第一，具有技术专长的成员；第二，具有解决问题和决策的技能，能够发现问题，提出解决问题的建议，并权衡这些建议，然后做出有效选择的成员；第三，善于聆听、反馈、解决冲突及处理其他人际关系技能的成员。
▲整体责任。一个经常犯的错误就是那些被称为团队的组织实际上被当作是个人的联合体。真正的团队则对这一联合体的整体发展有着强烈的认同。团队的灵魂是所有成员在各个方面的发展。
▲合作性的氛围。高绩效团队的一个特点是，团队成员之间相互高度信任与合作。团队成员凭借诚实、开放、正直、能力、一贯来培养信任和合作的团队文化。
▲追求卓越的标准。团队绩效需要成员相互协作来完成任务。因此，建立联系渠道和卓越的规范化标准对于一个团队来说是极为重要的。团队成员在高标准的压力下会努力工作。如果缺乏这样的高标准，团队成员会变得懒惰起来。
▲外部认同与支持。一个常见的错误就是只给团队分配任务而不提供支持。最好的目标、最好的团队成员以及高尚的责任并不意味着领导者不为他们提供财力、设备和物资供应方面的支持。因此，为团队提供外部资源的支持和对团队的集体奖赏是很重要的。
▲原则性的领导。有效的团队领导者像教练一样去帮助团队工作的完成。他们尽力帮助团队建立共同的责任，激励团队成员并减少他们合作中出现的问题。团队领导者尽力提高团队整体的技能而不是关注某一个人。领导者通过绩效质量管理使团队避免不恰当的计划和新的尝试。有效的团队领导者对团队的目标具有高度的责任心，并给予员工高度的自主权以展现其才华（参见图4-4）。
图4-4 团队领导模型
免责声明：以上内容源自网络，版权归原作者所有，如有侵犯您的原创版权请告知，我们将尽快删除相关内容。
